企业成本管理心得体会（通用16篇）

心得体会是在学习、工作和生活等方面总结自己的体验和感悟的一种文字表达方式，它可以帮助我们更好地认识自己，提高自我发展。心得体会的写作不仅可以让我们对过去的经历进行回顾，还可以让我们深入思考并吸取经验教训，从而在未来的日子里做得更好。以下是小编为大家整理的一些心得体会样例，希望能给大家提供一些写作思路。

施工企业成本管理心得体会

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：

****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费***万元。

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的复核审定。

***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。

施工实施阶段中“干中算”。

“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。

成本管理心得体会

成本管理是企业管理的一项重要任务，它涉及到企业生产经营的方方面面。在我的工作中，我深刻体会到了成本管理的重要性和必要性。通过合理的成本管理，企业可以实现成本的合理控制，提高经济效益，保持竞争力。以下是我对成本管理的一些心得体会。

首先，成本管理需要有明确的目标。成本管理不仅仅是追求降低成本，更要实现利润最大化。在确定成本管理目标时，企业需要考虑到市场需求、竞争对手、产品特性等多方面因素，综合分析并确定适合自身发展的成本管理目标。只有明确的目标才能指导企业的成本管理工作，使其有针对性和有效性。

其次，成本管理需要有科学的方法。成本管理不是凭空想象和随意行动，而是需要依靠科学的方法和手段来进行。例如，成本预测可以通过历史数据分析和市场趋势预测等方法来进行；成本控制可以通过制定成本控制目标、建立成本核算体系、制定合理的成本控制制度等方法来实施；成本分析可以通过成本构成分解、差异分析等方法来进行。只有运用科学的方法，才能更好地实现成本的管理和控制。

再次，成本管理需要全员参与。成本管理是一个系统性的工作，需要涉及到企业各个环节和各个层面。因此，成本管理不能仅仅是财务部门的事情，而需要全员参与进来。员工在工作中要时刻关注成本，从小事做起，通过改进工作流程、降低废品率、提高效率等方式来降低成本。只有全员参与，形成合力，才能更好地实现成本管理的目标。

此外，成本管理需要不断创新和改进。成本管理是一个动态的过程，不断的竞争和变化需要企业不断地进行成本管理的创新和改进。只有不断地寻找新的成本管理方法和技术，紧密结合企业实际进行改革和创新，才能不断提高成本管理的水平和效果。

最后，成本管理需要与经营战略相结合。成本管理是为了支撑企业的经营战略，实现企业的长期稳定发展。因此，在进行成本管理时，需要与企业的经营战略相结合。例如，如果企业的战略是以低价为主攻，则成本管理的重点应该放在寻找降低成本的途径上；如果企业的战略是以差异化为主攻，则成本管理的重点应该放在提高产品质量和附加值上。只有与经营战略相结合，才能更好地实现成本管理的目标。

总之，成本管理是企业管理的重要环节，需要全员参与，科学管理，与经营战略相结合，不断创新和改进。通过不懈的努力和实践，我们可以提高成本管理的水平，促进企业的发展，实现经济效益的最大化。

施工企业成本管理心得体会

企业成本管理能力心得体会

成本是企业经营中最重要的一环，企业的生存和发展必须依靠优秀的成本管理能力。在经济发展的今天，企业要想获得更多的市场份额，更好的发展空间，就必须有一套完善的成本管理体系。近年来，我在从事企业成本管理工作中积累了一些经验，本文将分享我的体会和心得，希望对读者有所借鉴。

企业成本管理体系是企业管理的重要组成部分。企业要想成功地实现成本控制和降低成本，必须首先搭建完整的成本管理体系。这个体系如果没有完整的过程管理和数据分析，就难以实现成本的精细管理。因此，在构建成本管理体系的过程中，要从企业自身特点出发，制定出适合自己的成本管理策略，包括成本管理组织架构、成本管理流程等。

第三段：提高成本敏感度。

企业要想更好的管理成本，首要的就是提高成本敏感度。有了敏锐的成本意识，企业才能更好的优化运营和管理成本。企业应该逐步改变员工的思想观念，创造出降低成本的企业文化，并促进降低成本的行动。在日常的经营管理工作中，公司可以从多方面入手，例如加强对非生产性支出的管控、定期开展成本核算等。

第四段：建立成本管理信息系统。

随着企业的发展，成本数据量已经逐渐增加，成本管理信息系统的建设已经成为企业发展的必要条件。在建立成本管理信息系统时，应该根据企业自身实际情况，选择适合自己的企业资源规划系统、成本核算软件等工具，这样可以更准确地掌握各项费用支出的情况，更好地实现成本控制。

第五段：结语。

成本管理是企业运营管理中非常重要的一环，也是一个日益成为趋势的管理方法。通过以上内容的讲解，我们可以看到企业成本管理的关键点，也感受到企业成本管理的重要性和必要性。相信在今后的企业发展过程中，我们可以根据自己的实际情况，掌握更多的成本管理经验，不断完善和提高企业成本管理的水平，为企业的快速发展提供更有力的保障。

成本管理心得体会

本学期在刘老师的悉心讲解下，我对管理会计理论研究的发展及模式创新、成本控制理论与方法创新研究、无形资产管理会计、预算管理创新、新风险投融资管理会计等几方面知识有了全新的了解及掌握。并且在本课程学习中的有关“秦池”案例的探讨中收获颇丰。以下是我对知识的回顾及总结：

狭义的管理会计是将管理会计从依附于财务会计提升到与财务会计并立的地位，并涵盖了标准成本、预算控制、差异分析和内部控制等；广义的管理会计则是以美国全国会计师联合会下设的管理会计实务委员会为代表，认为管理会计涵盖关于企业内部计划、评价、控制，以及确保企业资源的合理使用和经营责任所需要财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递等所有过程。而管理会计理论体系的发展经历了五个阶段：“控制现在和筹划未来”的理论体系创立–从支持经营决策到支持战略决策—从物本管理到人本和智本管理—预算管理创新与管理会计系统整合—企业核心能力和智力资本管理会计。

八大基本理论范畴分为前提性认识和应用性理论范畴两部分。前提性认识包括成本意识和成本效益理念；应用性理论范畴包含成本节省、成本避免、广义成本控制、成本筑入、成本计算计算方法、计算基础、计算对象、计算方式和成本元经营战术和经营战略。在课程中主要学习了作业成本法，并深入了解了作业成本法、变动成本法和完全成本法三者的计算原理及区别。

以日本企划为着手点，对比美日成本管理模式、中日成本管理模式，探讨对我国成本管理的启示。日本成本企划运用于产品设计开发阶段，首先根据市场调查，立足于顾客满意估计未来市场上潜在顾客可以接受的价格，减去企业设定的目标利润，计算出目标成本。再利用“成本筑入”的.思想，将原材料等的成本模拟筑入到产品成本。最后，比较产品成本与目标成本，如果产品成本超过了目标成本，则重新设计，直到产品成本低于目标成本。

管理会计是一门涉及到多种学科的综合性学科，它旨在通过一系列的专门方法，从而提高企业整体的经济效益。而本书给管理会计下的定义为：它是以体改经济效益为最终目的的会计信息处理系统。它运用一系列的专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。

管理会计共经历了三个发展阶段，

1.以成本控制为基本特征的管理会计阶段；

2.以预测，决策为基本特征的管理会计阶段；

3.以重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段。管理会计的基本假设：会计实际假设；持续运作假设eg未来流量现值；会计分期假设；货币时间价值假设；成本状态可分假设；目标利润最大化假设；风险价值可计量假设。管理会计的目标在于为管理和决策提供信息；参与企业的经营管理。管理会计的职能：计划，评价，控制，确保资源的有效利用和报告。关于管理会计信息的质量特征：相关性，准确性，一贯性，客观性，灵活性，及时性，简明性和成本效益性。

管理会计与财务会计的区别：

1.职能不同；

2.服务对象不同；

3.约束条件不同；

4.报告期间不同；

5.会计主体不同；

6.计算方法不同；

7.信息精确程度不同；

8.计量尺度不同。

联系：

1起源相同；

2.目标相同；

3.基本信息同源；

4.服务对象交叉；

5.某些概念相同。

正确研究和理解管理会计应注意以下四点：第一，从属性看，管理学中会计学科的边缘学科，十一提高经济效益为最终目的的会计信息系统。第二，从范围看，管理会计既为企业管理当局的管理目标服务，同时也为股东，债权人，规章制度机构及税务当局甚至国家行政机关等非管理集团服务。也就是说，气研究范围并不局限于企业，从目前看有扩大研究范围的倾向。第三，从内容看，管理会计既要研究传统管理会计所要研究的问题，也要研究管理会计的新领域，新方法，并且应把成本管理纳入管理纳入管理会计研究的领域。第四，从目的看，管理会计要运用一系列专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。

1.基础；

2.决策会计；

3.控制与业绩评价；

4.管理会计与实务的创新及发展。

基础篇，从成本性态的介绍及全部成本法与变动成本法的比较出发，研究成本形态划分。成本形态划分和边际贡献是管理会计的方法基础。利用成本形态划分和边际贡献，进行本量利分析和变动成本法分析。本量利分析和变动成本法组成了管理会计的理论基础。这些理论基础又为计策服务，为控制与业绩评价服务。

学习管理会计不仅要掌握课本中的内容，还要理解管理会计的重要作用，要了解管理会计与其他学科及企业日常实物的联系并熟练的运用管理会计的理论知识。简而言之，要想学好这门学科，关键还是在于理解而不是死记硬背。知识就是在于灵活运用，只要理解透了，啥问题都可以迎刃而解。

企业成本管理学习心得体会[范文]

根据股份公司要求每月读一本书，结合自身从事工作及报名高级会计师考试的需求，选择学习《高级会计实务》这本书，主要章节内容有公司战略与财务战略、企业投融资决策与资金管理、企业预算管理、业绩评价、企业内部控制、企业成本管理、企业并购等章节内容。8月份主要学习企业成本管理章节，现在就这次学习谈谈自己的体会：

广义的成本主要分产品成本和期间费用二大类型。产品成本是指针对某一特定的产品对象，主要包括直接材料、直接人工和制造费用。期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本，包括管理费用、销售费用和财务费用以及资产减值损失和公允价值变动损失。

面对日益激烈的医药市场竞争，各大药企纷纷采用新的生产技术和信息技术，不断改善产品质量、提高生产能力、降低存货水平，取得有竞争力的合理成本。相对于产品成本结构中的材料、人工成本，设备成本和服务成本所占的比重逐步提高，产品成本结构的变化，不仅要求企业强化对产品成本的精细核算，而且要求企业透过成本信息进行有效生产经营决策、投资决策。在这一背景下，以往认为设备成本不可控制、而仅仅关注材料及人工成本的企业，不得不转变思维，需要重新关注固定资产投资决策和设备利用效率，关注设备成本、服务成本及期对产品成本的影响。同是时由于使用大量现代制造技术和设备，加大了产品中折旧成本的比重。

根据自身工作经验和学习体会，认为成本控制及管理及主要掌握以下几方面：

一、原材料供应商。

首先需要选择供应商提供原材料、半成品、服务等各种投入，优秀的供应商不仅能提高产品质量，也能降低产品成本。特别对于我们公司以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。鉴于目前各种原材料价格都在不断攀升，企业应该不断突破原先的原材料采购方式，以全新的理念来进行原材料采购，建立严谨、科学、规范化的采购管理制度。还需要运用科学的原材料采购方法，通过对信息的利用掌握库存状况和产品的标准化程度等，把握价格变动的时机，依据季节、市场供求状况变动，注重价格变动规律，掌握采购时机和采购数量，我们现在成立的医药药材贸易公司就是以此为目的。而且，已经直接建立中药材种植基地，从源头上已经开始降低成本。

二、生产环节控制。

主要是消耗定额控制、成品率控制、机器设备效能控制。精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。

三、工艺改造从短期看，生产工艺及技术的改造将给企业带来一定的成本和资金压力；但从长远来看，这不仅能控制和减少原材料的消耗，还能通过产品质量的提高、劳动生产率的提高、职工劳动强度的降低，最终形成低成本、高质量和按时完成生产的控制模式。

四、逐步开展外包业务。

制药企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外包出去，比如设备维护保养外包、研发与技术创新外包、人力资源外包、物流外包、保安外包等一系列的服务外包实现企业效能最大化。

现在企业都逐步在启用战略成本管理的思想，追求利润和产出的产品成本最优化，并不追求每一个环节成本最低化，同时追求企业的全面综合成本最优，以保证企业的综合效益最高并可持续发展。在确保药品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。我们要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。

2014年8月30日。

成本管理心得体会

成本管理是企业管理的重要环节之一，它对于企业的经营和发展至关重要。通过对成本的控制和管理，企业可以提高效益、降低风险、增强竞争力。在过去的实践中，我深深地体会到了成本管理对企业的重要性，并从中获得了一些经验和启示。

首先，我认识到成本管理必须从全局的角度出发。企业的各个部门和环节都会涉及到成本，而成本管理的目标是要降低总体成本。因此，在进行成本管理时，我们必须全面考虑各个方面的成本，并找到最佳的平衡点。比如，在制定生产计划时，我们要考虑到原材料成本、人力成本、设备成本等各种因素，并根据市场需求和产品特点进行合理分配。只有从全局的角度来思考和管理成本，企业才能实现最大化的效益。

其次，我了解到成本管理需要运用科学的方法和工具。成本管理涉及到大量的数据分析和决策，这就需要我们运用科学的方法和工具来进行支撑。比如，在成本核算中，我们要运用成本费用表、工时分析表、费用汇总表等工具来精确计算成本，以便更好地掌握企业的盈利情况和成本结构。此外，在成本控制中，我们还可以使用ABC成本法、V型成本法等方法来进行成本分析和管理，以提高我们的决策质量和效果。只有运用科学的方法和工具，我们才能更好地把握成本管理的要领和规律。

再次，我学会了成本管理需要不断创新和优化。在现代经济竞争日益激烈的环境下，成本管理已经成为企业战略的重要组成部分。为了提高企业的竞争力，我们必须不断创新和优化成本管理的方法和手段。比如，我们可以运用信息技术来提高成本管理的效率和精度，使用先进的成本管理软件和系统来进行成本核算和控制。此外，我们还可以尝试创新的经营模式和成本管理方式，比如共享经济、精益生产等，以适应市场的变化和需求的变化。只有不断创新和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

最后，我明白了成本管理需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。成本管理是一项复杂而繁重的任务，它需要领导者担负起明确的责任和重要的决策。领导者必须在全面了解企业情况的基础上，制定明确的成本管理目标和策略，并确保团队的执行力和效率。与此同时，成本管理也需要全体员工的共同参与和协调合作。只有全体员工都能意识到成本管理的必要性和重要性，主动参与到成本管理的工作中去，才能为企业的成本管理做出更大的贡献。因此，领导者要发挥好鼓舞员工士气和调动员工积极性的作用，激励员工不断创新和改进。

总而言之，成本管理是企业经营管理的基本任务之一，它对于企业的发展和竞争力具有重要的影响。通过我对成本管理的实践和经验总结，我深刻认识到成本管理需要从全局的角度出发，运用科学的方法和工具，不断创新和优化，而且需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。只有这样，我们才能更好地掌握成本管理的要领和规律，提高企业的效益和竞争力。

施工企业成本管理心得体会

施工企业成本该如何控制？工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。接下来就跟本站小编一起去了解一下关于施工企业成本管理。

吧!

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：

一、项目基本情况。

工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的复核审定。

工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。

施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。

作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。

一、以人为本，全员控制。

项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性，执行全面项目成本控制的原则。

1、全过程动态控制。

项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。

2、项目成本控制的关键是人。

人是实现项目成本控制的关键性因素，项目管理也象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢?首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。若经过仔细测算或论证发现相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则要用合理的公关方式努力说服业主放弃其变更。但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自己的施工技术和丰富自己的管理经验自公司上上下下要形成这种氛围和员工也要自觉培养与主动参与，就是全面、全过程的项目成本控制意识。我想说的就是在整个项目控制过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的有用人才。

二、技术创新、降低成本。

为了降低控制成本，必须多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并把这些技巧运用到施工管理当中。在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会：

利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项为项目节省约6000多米镀锌扁钢(前期工程均是利用镀锌扁钢做等电位进行施工)，并为劳务施工提供了很大的便捷。

第二、通过努力，说服甲方争取到了了一个近40万的电气变更。变更之前，我们从工程量，选择材料厂家入手，为甲方提供了不少与变更有力的条件，如有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。确认结果后，我们发现通过施工方法的变换，可以将7000多米的yjv三芯电缆改成yjv二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节省了196个接地端子排。仅此变换施工方法，为项目赢利几万元，所以说：技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本，并产生非常好的项目经济效益。

第三件事：在主体结构预埋前，我们已对图纸熟记于心，并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、排水管预留位置。其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分肯定，也从另一个侧面反映出我局所管理项目的真实水平和实力。

三、材料成本控制是关键。

第三：项目主管领导要不定时地组织合约、技术及材料人员进行成本分析，分阶段进行项目成本摸底控制，从过程中发现问题进而解决存在的问题。

第四：在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，(前提是要做好监理、业主的工作)，这样做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯电缆在订货过程中我们主动要求材料订购人员采购二芯yjv电缆，取得良好的效果。

第五：要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必在时全程进行旁站。

我们的企业必须培养一批想干事、能干事、干成事、出效益的优秀项目管理人才。这些人应该具备成本意识高、大局观念强、基础扎实、有底气、能吃苦耐劳。一个优秀项目管理者必须具备管理思路清晰、明了，不管什么时候都能够掌控整个工程的动态过程及成本的节点控制。

总之，工程项目管理人员应该具备干一类工程有一份心。

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢?”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理。

责任书。

》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限额设计。

成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上;在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%;而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润仅20xx多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元;之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省20xx年推行使用保温节能系统(含外墙及外门窗)，此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做?南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。

再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。

二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节。

成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础;但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。

通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。

三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段。

成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。

南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内;目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中;目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。

成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。

四、工程结算审核是事后控制的最后阶段。

工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握。

施工合同。

条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。

五、管理。

成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预(结)算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。

成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。

企业成本管理论文

：企业财务管理是总管理工作中的基础工作，也是重点工作，毕竟没有足够的资金支持，企业生产发展是无法周转下去的，企业的经济效益目标实现也得通过财务管理实现。在财务管理中，要想使资金链不会断开，资金能得以周转，并且能通过利润盈余来获得资金，还需要对生产发展中的成本进行控制。企业成本发生在生产运营的各个方面、各个阶段，所以控制措施也要保证能贯彻落实到每一步，如此有关成本消费之处，也不会出现超预算现象。

：企业；财务管理；成本；控制；措施。

成本控制虽然很重要，但不等同于财务管理，财务管理涉及的范围还要大一些，在财务管理中，成本控制的方面多而杂，相关人员很难全面顾及，所以成本控制现状并不是很好，这些问题都需要相关人员来发现。本文主要针对企业财务管理中的成本控制进行研究。

企业对成本进行控制时，往往需要考虑多方面的影响因素，比如市场因素，市场上产品价格波动以及产品供求关系变化等都会对成本造成影响，并且这种市场因素都会随着市场行情变化而发生波动。这种变化虽然有迹可循，但也要仔细研究分析，才能对市场的需求量进行确定，如此企业也就能对生产量进行控制，就有机会实现零库存战略[1]。即使有库存，也能在有限时间内售罄。但在实际中，市场因素会成为企业成本控制中的注意事项，但很多企业都是将降低成本的方式来作为成本控制的主要方法，而对市场供求关系研究不透彻，所以经常会出现库存过多的现象。这意味着用于生产产品的资金在短时间内得不到回笼，如果产品质量在储存期间受到破坏，像食用类产品就会出现这种问题，库存费用以及储存成本等都加剧了成本控制的难度，最终控制效果不好。

虽然企业在成本控制上采取了很多策略，但在控制方式上没有进行多元化改进创新，控制作用还是受到限制的。企业对成本控制建立的相关体系虽然相比传统方式在作用效果上要显著一些，但比起作业控制法以及其他的控制方式要远远落后许多，在系统性和科学性方面也是无法相比的。这主要受企业的成本控制标准和相关规章制度影响，成本控制体系要与企业规章制度和相关标准联系起来，控制措施才有落实的实际意义，在实际中，企业才去的成本控制策略往往和企业实际的规章制度等方面无法链接。财务管理人员在对成本进行控制时，对计算机以及相关的财务软件使用率上升，但使用效果不是很显著，这是因为管理人员对相关技术的应用不是很好[2]。所以要对企业成本进行控制，得需要从多方面入手。

(三)成本管控相关机制有待健全。

成本管理机制主要对企业运营过程中产生的成本进行管控，使这些事项都有了理论依据。健全合理的成本管理机制在企业成本控制中很重要，毕竟在企业运营中，很有可能会产生财务管理风险，这些风险来自市场，来自客户。市场上的风险主要是变化莫测的供应关系，这和国内市场经济体制变革以及经济发展等方面有关，如果企业不能对市场变化进行实时监控，并对其变化采取相对应的应急措施，企业是无法在市场上占取一定份额的。客户风险主要指的是有的客户在建立合作关系之前，企业没有对客户的信用等方面进行审核，所以一旦客户逃脱，企业是无法受到应收账款的，这就是一大笔损失，企业的成本费用和经济利润都得不到实现。这两种风险无论是哪种风险都会给企业成本控制和利润获得造成影响，对资金有限的中小企业来说打击更大，因为一旦产生过多的库存量，中小企业的资金链就会断掉。而这些风险就得需要成本管理机制来控制，之前企业在成本管理机制上还未进行完善和健全，所以这种风险控制效果是有限的。

(四)成本控制监督效率低。

成本量产生最多的便是产品生产环节以及废料回收利用环节，如果做好这两部分工作，产品的经济利润会多一些，回收利用所抵消的成本也会多一些，成本控制成果也是显著的[3]。成本控制措施是否能在该环节有效，还得需要专门的监督机制来实现，对全员生产销售全过程进行全面监督。在实际中，监督机制很多时候都是流于形式，监督范围也不够全面，最终导致成本控制效果不显著。

(一)创新成本控制观念。

成本控制关键要创新，还要基于变化莫测的市场经济发展趋势，还要和企业生产运营的实际情况相适应。这样的成本控制观念应为企业参与生产运营的每一个人员所具备，尤其是财务管理人员，财务管理人员直接接触企业所有的财务活动，如果能拥有比较先进的成本控制意识，在进行预算编制或相关财务决策上，就能提出比较中肯的建议，再将成本控制措施贯彻落实到每个环节中，在财务管理人员的示范指导下，每个人员也能为成本控制贡献自己的力量。财务管理人员在运用先进的成本控制思维时，应将成本控制与整体的财务管理结合在一起，使管控层面不仅局限于成本控制，还应配合企业相关人员将管理措施落实到市场关系预测以及商品价值实现过程和最后产品质量维持上，如此相关的成本控制效果会很显著。

(二)将控制方法定为作业控制法。

成本控制方法的落实不仅需要领导人员和财务管理人员的重视和执行，还需要全员树立成本控制意识，能在产品生产中，尽力落实好每一步生产环节，不给误操作增加成本的机会，也不给废料产生的机会，在废料处理中，尽量使废料得到二次利用，只有产品生产产生的浪费现象减少，成本才会减少[4]。全员参与成本控制，需要相关人员针对全员中所包括的各级领导人员以及部门之间建立有效的全面控制成本体系。每个成员在体系中都有相关的成本控制责任，其上级领导人员担当监督和领导角色，除了作为控制措施落实执行标杆外，领导人员都要为所负责的管控工作负责，并将其分配到每个员工身上。这样层层管辖，成本控制也相对全面科学一些。作业控制法是全员参与使用的控制方法，这种方法做到了对成本的精细化管理，主要关注点在价值作业增加以及作业成本减少上，该过程需要利用计算机进行精密计算。而作业控制法使用中产生的相关财务信息也会被录入到相关的计算机信息库中，如此企业全部的财务信息都得到有效管理，企业产生风险损失的`机会会减少，由此可见作业成本控制方法效果还是很显著的。

(三)健全相关机制，加强监督。

成本管理机制和监督机制以及风险防御机制的联合作用，会使企业的成本得到无缝隙全面控制，在多重作用机制发挥下，变化莫测的市场供求关系变化会在监督中，国家关于企业或市场经济方面的调控政策法规也会被有效及时监测到，而企业自身的经营风险也会得到有效防御。在这样的条件下，生产成本会产生，但不至于产生多余的成本，所以作为前提工作，企业相关人员还是要尽早健全机制。

(四)基于成本控制机制，降低成本。

在产品设计到生产阶段再到最后的销售阶段，都会产生相关成本，相关人员要做的就是如何使这些环节中的成本降低到最少，这才是对成本进行控制。这些工作需要建立在成本控制机制的基础上，该机制要贯穿整个过程，贯穿到所有人员的工作环节中，不论是技术人员还是操作人员或财务管理人员、领导人员等[5]。在产品设计环节，就要减少设计变更，还要对生产工序进行简化，对工艺进行提升，使生产效率提高，如此该环节的生产成本会得到控制。在销售阶段，做好营销工作，会使利润增多，库存量也会减少。

企业财务管理中的成本控制必须要在多种机制健全的基础上进行，另外全员必须参与到成本控制中，这样能保证成本控制全面、万无一失。相关的成本控制方法和观念更是要与市场经济发展变化等相适应.

[3]张自光.企业财务管理中的成本控制研究[j].企业改革与管理，20xx(09)：113.

企业成本管理论文

在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。

１．成本预测。

成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。

２．成本控制。

在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。

在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。

为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的'方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。

财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。

１．决策的正确性。

企业在进行决策投资的时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。

２．金融资金。

作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。

成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。

１．提高员工成本控制的意识。

员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。

成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。

综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。

企业成本管理论文

我国属于发展中国家,在经济发展方面与西方发达国家相对比还存在一些不足之处,企业的组织形式和企业的经营理念还需要不断地借鉴其他国家的企业,从先进的经验和教训中获得不断的发展和进步。从我国企业营销成本控制这一方面来看,还存在许多需要改进的地方,无论是在成本理念和营销理念上,还是在营销方式上,都还存在着一系列的问题。

企业营销过程中的成本组成是由固定成本和流动成本两个部分所组成的,只有有针对性地对营销成本的这两个重要组成部分进行客观的认识,才能够使企业真正地做好对营销过程中的成本加以控制。但是,从目前来看,我国许多企业对这两个重要的组成方面还没有客观的认识,有些企业只是过于注重对固定成本的关注,在人员的开支上过于考究,一味地想通过对固定成本的控制来取得整个营销成本控制的胜利,这种方法不但没有起到应有的作用,反而使得固定成本过于死板,而流动成本则真正地实现了“流动”。相反,还有一些企业过于注重流动成本,对于资源的损耗在内的流动成本死抓不放,将营销成本控制的重担放在了流动成本上,过于关注流动成本的投放。那么,无论是侧重于营销成本的任何一个方面,都无法做到真正地节约成本,也没有办法真正地促进成本的有效控制,对营销成本认识的不客观是企业的一大弊端。

1.2营销理念有待更新。

营销理念的更新速度和更新质量对于营销效果产生积极的影响,同时,正确的营销理念也是企业做好营销成本控制的基础。比如说三星电子,三星原本是韩国的电子品牌,近些年来,三星在中国的电子市场中占有了一定的份额,甚至是超越了许多国有品牌。质量是三星在我国得以迅速发展的一个重要原因,同时,三星的营销战略和营销理念更是三星获得中国市场的关键,三星集团在中国市场的营销成本控制是其制胜的重要法宝。企业要想获得营销的成功,以最低的营销成本获得最大的营销价值,这也离不开准确的营销理念。但是,在我国的部分企业中,过于追求更新营销形式和营销方法,而在营销理念上有所忽视。比如说我国的一些中小企,他们一味地效仿一些大企业的成功营销案例,效仿大企业的营销形式而忽视了营销理念,这种做法在很大程度上使得中小企业在营销成本上无法进行控制,甚至无法做出详细的营销预案。

1.3缺乏有效的财务管理。

财务管理在企业的管理中是十分重要的,做好企业的财务管理工作能够有效地促进企业最大限度地节约成本,使企业的成本管理工作做到最好。财务管理与企业成本管理工作之间有着必然的联系,在企业营销成本的组成部分中,固定的营销成本就完全属于财务管理范畴,是财务管理的一个组成部分,而企业营销过程中的流动性成本虽然不是固定于财务管理环节中,其与财务管理之间也存在着必然的联系。但是,我国许多企业在财务管理理念的更新及财务管理方式的更新上都还存在着一定的弊端,难以满足营销成本控制的需求,使企业的营销成本无法得到最优的控制。

1.4信息共享与营销成本的控制度关系不紧密。

在信息时代,信息的重要性不言而喻,只有真正地实现信息共享,才能够促进企业在营销成本控制中做到最好。加强企业的营销过程中的信息共享,使企业在营销决策和营销方案的制定过程中能够获得最优的方案,促进企业营销成本控制获取最优方案。但是,与一些大型企业相对比,中小企业在资源共享方面还有所欠缺,企业营销信息仅仅停留在本企业内部,没有实现企业与企业之间营销信息的沟通,缺乏营销决策优化的基础,自然有碍于企业营销成本的控制。

企业营销成本的控制仅仅从营销这一层面出发是不全面的,还需要综合多方面的因素,从不同的方面进行综合的判断,使企业营销成本的控制获得全方位的援助,在组成企业的各个部分间进行统筹和协调,最终达到优化企业营销方案,提升企业营销成本控制的能力。

2.1制定合理的营销规模。

不是所有的企业都适合大范围的营销,不同行业和同行业不同企业的营销规模应该是不同的',同样,不同企业内部的不同营销活动也应该制定不同的营销规模,因此,营销规模的选择对于企业的营销成本控制来说也是十分重要,宝洁公司的营销成功就证明了这一事实。广州宝洁有限公司在成立初期就推出了潘婷、海飞丝和飘柔、汰渍等产品,针对这些产品的营销规模的设定,宝洁有限公司是进行了详细的规划和部署的,通过不同的规划和部署使得宝洁取得了最终的营销效果。当然,海飞丝和潘婷等宝洁有限公司旗下产品的质量是不容质疑的,受到了许多用户的认可,质量是宝洁公司取得良好的营销效果的保证,同时,良好的营销方案和合理的营销规模也是宝洁有限公司获得营销成功的关键。广州宝洁有限公司的成功营销案例充分证明了营销规模的选择与营销成本控制的必然联系,也充分体现了营销规模的选择是营销取得成功的关键。

2.2做好质量管理工作。

由于质量成本是清晰可见的,在营销过程中所产生的质量成本是不可避免的,但是,质量成本是可以通过一定的方式进行防范的,如提高产品的质量,保证产品的使用期限等等。在企业进行营销的过程中,往往会因为一些产品质量问题而造成不必要的麻烦,比如因为产品质量不过关等问题会导致售后问题,一系列的问题都会导致企业付出一定成本,那么,由于质量问题而产生的成本也构成了营销成本的一部分。比如说企业在处理售后问题的时候,大多都是因为质量问题而导致了售后问题,在售后处理所发生费用将直接影响到企业的成本投入。因此,严把质量关是企业建设营销成本的关键。

2.3科学地选择营销方式。

从目前来看,营销方式有很多种,在营销方式的选择上需要企业有所斟酌,不是所有的营销方式都适合企业自身。营销与销售不同,销售所对应的直接对象就是客户,通过销售行为可以获得单个客户的购买,但是营销则是面对整个客户群,需要获得整个客户群的认可。那么,选择合理的营销方式则显得至关重要,一味地借鉴和吸取是不可取的,只有将借鉴和吸取与企业自身的发展状况结合起来,才是促进企业做好营销成本控制的一个关键点。对此,企业要选择适合企业自身的营销方式,做好营销的策划和规划。

2.4建立健全财务管理体系。

财务管理在企业内部可谓是相对独立的部门,但是财务管理却是一个与其他部门有着千丝万缕联系的一个部分,财务管理的优化能够在很大程度上促进其他部门管理的优化,对于企业的营销环节来说,做企业财务管理工作,能够有效地为营销节约成本,将成本控制在一定的范围内,使企业在营销成本控制上有的放矢。总之,加强财务管理的建设是企业获得营销成本控制成功的重中之重。当今的中国是一个信息化的中国,当今的世界也是一个信息化的世界,当今的企业也是一个需要准确信息的企业,因此,企业在进行成本控制的时候,尤其是在进行营销过程中的企业成本控制的时候,一定要抓住信息的优势,充分利用有价值的信息,使信息与企业营销成本控制相结合,促进企业营销成本控制取得良好效果。同时,企业还需要从自身出发,结合社会的经验,有针对性地对企业成本问题进行控制,形成战略化的管理和控制模式,最终促进企业以最少的投入获取最好的营销效果。

企业成本管理论文

摘要：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。

步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。

一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨。

这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。

成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。

(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。

企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。

(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度。

身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。

(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用。

要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。

三、结束语。

随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。

参考文献：

[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息，20xx(15).[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计，20xx(08).[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究，20xx(16).

企业成本管理论文

轨道交通企业内部控制与盈余管理是建立健全企业信息控制管理工作的重要内容和研究方向。本文首先引出内部控制与盈余管理的概念，接着围绕着轨道交通企业内部控制与盈余管理之间的相互关系展开讨论，最后从企业内部日常控制与盈余管理出发，提出了完善轨道交通企业的管理结构、建立健全风险评估系统、建立自我评估体系，强化内部控制相关信息质量等建议，进而促进我国轨道交通企业科学、健康的发展。

(一)内部控制的概念。

“内部控制”理论是一种理论由日本著名经济学家青木昌彦教授在现代公司治理结构的研究建立缺陷。内部控制是一个专业的管理体系为基础，防范风险，有效监管建立过程控制体系，通过全面，关键控制点，并描述在商业生产过程中的视觉表达形式的过程的目的管理实践形成的。

内部控制现在已经成为了现代企业管理制度之一，是内部控制和公司管理人员的一个重要机制来实现我们提出的联合研究企业内控标准，是提高信息的可靠性，如目标控制操作，实现所希望的效果处理。本身不是目的，而是实现了直销渠道的目的。还提供了该组织实现安全目标的内部控制。内部控制的要素包括以下几个方面：

1、内部环境。内部环境的前提和基础，为企业实施内部控制一般包括机构设置及职责分工，社会责任，治理结构，内部审计，企业文化，人力资源政策。

2、风险评估。风险评估是企业系统的分析，及时识别与业务活动有关，以实现内部控制目标的风险，合理确定风险应对策略。

3、控制活动。控制活动是根据风险评估，采用相应的控制措施，以控制在宽容度风险的业务。

4、信息和通信。信息和通信企业准确，及时地收集，传递与内部控制相关的信息，保证了企业之间和企业进行有效的沟通以外的信息。

5、内部监督。内部监督是企业建立与实施内部控制进行监督检查，包括专项检查和日常监督检查，以评估为确定及时加以改进内部控制缺陷的内部控制的有效性。

(二)盈余管理的概念。

所谓的盈余管理是符合会计准则的基础上，企业管理者，外国企业会计盈余报告的信息来调整或控制的企业行为，从而最大限度地提高企业人体自身行为带来的好处。

盈余管理在20世纪80年代后期的概念在会计理论的西段引起广泛关注，自改革开放以来，盈余管理也慢慢被越来越多的.认可和接受在我们的国家，它在测量非常重要的作用会计信息质量。成为现代企业管理制度的基础上，以评估在中国的业绩和激励补偿。有些公司在短期内真正的财务状况和经营状况不反映在经营活动的现金流量。因此，管理层通常意味着盈余管理企业最真实的情况给投资者。

轨道交通企业的内部控制在一定程度上的优势在减少股东和企业管理层之间的冲突上的分布，为了更好地实施轨道交通企业系统和战略，规范企业管理。现实情况是，不当的盈余管理已经成为了股东和管理层的利益之间的利益冲突所在的症结所在，从而制定适当的内部控制的初始目标是抑制不当盈余管理的方式。内部控制的目标是提供信誉，效益和业务运作符合财务信息的程度有关法律，法规的有效保护。其中，在财务信息的可信度方面，在很大程度上，同样，实现执行管理和内部控制目标的程度盈余管理的影响被有效抑制盈余管理。

(一)加强内部控制有利于抑制盈余管理。

轨道交通企业管理的重点是价值观，经营理念，管理方式，内部控制在一定程度上影响了盈余管理与公司财务信息披露的抑制作用。健全内部控制制度并不必然带来良好的收益管理的效果。部分原因是不论是企业管理监督还是从盈余管理的角度看完整性较差，无论是什么动机，企业管理者都是自己的利益最大化为根本目的进行盈余管理的。此外，轨道交通企业管理注重财务报告和是否禁止不当正确盈余管理的内部控制能起到一定的作用。因此，内部控制可以降低企业的不当盈余管理发生。

内部控制对盈余管理的抑制作用跟外部因素有很大的关系，有的轨道交通企业内部控制的挺好，但是由于管理者价值观、重视程度的问题，没有好好监督内控的实施，最终导致盈余管理还是不理想。

(二)抑制盈余管理是内部控制的目标。

内部控制的目标是提供保护的程度遵循企业经营业绩的可信性和相关的法律和财务信息的规定。盈余管理会造成财务资料的若干企业盈余管理的影响，但也实现内部控制和镇压的目标的实施程度方面的可信度。

内部控制问题密切相关的盈余管理。因为现代企业管理制度大多还没有完全建立起来。在不完善的市场经济的情况下，有很多漏洞在系统中，执行力度不够，而导致利益的扩张或减少使用自己的优势在以各种方式和手段来获得企业的控制权的内部人。在“内部人控制”，公司将出现通用会计准则，并选择放弃，为了兼顾各种利益集团为核心，以内部人为本，企业战略和业务目标直接须按既定值取代偏好的“内部”的利益。这样一来，人们会滥用内部控制，采取以收益最大化管理，以满足自己的个人利益。

(三)内部控制对盈余管理的抑制依赖信号机制。

有效的内部控制具有限制轨道交通公司管理层操纵会计盈余的能力。内部控制有可能限制程序上的错误，估计中的误差以及盈余管理。良好的内部控制被认为是实现高质量财务报告的重要原因之一，内部控制效率这一抽象指标要依靠信号显示机制来实现。根据信号传递理论，信息披露是最重要的信号显示机制。例如，企业管理层往往通过一些信号向外传递其真实的信息，这是目前显示内部控制效率的主要方式之一。进一步说，内部控制信息披露程度反映了内部控制的总体水平，高质量轨道交通公司的管理层有动机将公司高品质的信号(比如好的业绩，较好的内控及风险防范信息)及时传递给股东，高质量的内部控制信息披露能够显示该公司具有良好的内部控制系统与较高的内部控制效率。即内部控制效率越高的公司，越倾向于披露详细的内部控制信息，而内部控制效率低的公司不愿意过多的披露内部控制信息。

随着我国轨道交通的飞速发展，轨道公司的管理水平成为了目前限制我国轨道交通发展的重要限制因素。而内部控制体系的完善是轨道交通公司管理水平的一个重要标志。轨道交通企业需要建立健全内部控制体系，营造良好的内部控制环境，抑制不当的盈余管理，促进轨道交通企业的健康发展。

企业成本管理论文

全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。

(1)可以实现企业资源的合理配置。企业在日常的生产经营过程中，成本控制工作的主要内容之一是对现有资源优化配置，利用全面预算管理体系中的数据，可以对企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，企业的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说全面预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过全面预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，企业的管理者可以根据全面预算对有限的资源进行合理的安排，充分利用好企业现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生。

(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。

(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。

(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。

(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。

(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。

(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。

(3)制定完善的`全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。

总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。

施工企业成本管理

企业成本管理论文

对于一个企业而言，最大化利润得实现需要实施科学有效的成本管理。接下来，本文从石油化工施工企业工程项目成本管理中存在的问题入手进行分析，提出具体的成本管理与控制对策，望能够对大家起到一定的参考价值。

石油化工;工程项目;成本管理;控制

1.1工程项目成本管理的认识上存在误区

很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。

1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准

虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。

1.3企业无具有可操作性的成本内控程序

实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。

1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制

在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。

2.1提高企业成本核算水平

成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。

2.2强化成本预算管理

要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的`过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。

2.3强化企业的成本分析与考核管理

石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。

石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。

[1]刘庆林.石油化工施工企业工程成本管理[j].今日科苑，20xx(06).

[3]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策[j].中小企业管理与科技，20xx(12)：7-8.