团队管理读后感范文（19篇）

品味完一本名著后，你有什么体会呢？此时需要认真地做好记录，写写读后感了。到底应如何写读后感呢？以下是小编收集整理的学校团队管理读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

近段时间读了韦昌勇主编的《学校团队管理》，感想颇多，也使我联想到了一则寓言：

一只蚊子小心翼翼地飞到某人的左手上，环顾四周，确信没有危险了，于是就咬了下去。左手感觉到强烈的疼痛和奇痒，难以忍受，于是对右手说：“兄弟，看在我们是邻居的份儿上，你帮帮我，把叮在我身上的蚊子打死吧。”右手漫不经心地朝左手看了一眼，说：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花费我多大的力气吗？反正我没让蚊子叮，我才不管呢。”这番对话被蚊子听到了，喜出望外，肆无忌惮地吸着左手的鲜血，直到小肚子被撑得鼓鼓的才满意地飞走了。

不一会儿，这只蚊子感觉又有些饿了，飞了回来，这次它叮在了右手上，右手感到一阵的疼痛，接着奇痒难忍，一看，原来是蚊子正在叮咬自己，抬头看了一下左手，真想请他帮忙把这只讨厌的蚊子打死，可是一想到刚才对待左手的态度，话到嘴边又咽了回去。但是疼痛和奇痒令右手实在无法忍受了，终于厚着脸皮，对左手说：“老兄，你看现在这只蚊子在叮我，我刚才真的是没有感觉到这么难受，求你帮帮我，打死它吧，刚才是我对不住你。”左手一笑，说道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花费多大的力气吗？反正现在蚊子也没叮我。”右手只好尴尬地笑了笑，叹了一口气，独自忍受着蚊子给自己带来的痛苦。这只蚊子听到这里，高兴地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常满意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。

管理启示：

学校的制度建设确定了各个部门、工作职位之间的明确分工。然而正是由于部门之间、岗位之间职责权力明确，互相推诿、推卸责任等影响工作绩效的情况会时有发生。教学、后勤互不干涉，教务、教研互不搭界……教职工是“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，这对学校的发展是非常不利的，对团队互助的漠视就象无形的“软肋”和“短板”，轻者使学校管理层的宏图大略落空，重者动摇学校根基，人心涣散，对社会、学校和教职工都是一个灾难。这就为学校管理者提出了一个课题：如何进行团队管理，让部门和教职工之间互相帮助？我们认为，学校团队管理、加强团队协作的执行力，至少应该做到以下三点：

1、打造富有凝聚力的学校团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用，深入教职工内心，使教职工紧紧团结在学校发展这一面共同利益的旗帜下，荣辱于共。为及时消除团队内耗，要建立健全学校执行规程和约束机制，赏罚分明，提高教职工工作激情；通过一次次健康向上、不断创新的活动载体，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观。使教职工发现问题主动协调沟通，同事之间互相鼓励、互相帮助，少说“这不是我的事”，遇到力所能及的问题发挥“当仁不让”的'精神，促使不同的分力最终成为推动学校前进的合力，达成学校发展建设的目标。

2、提高学校教职工团队的素质。要根据不断变化的新情况，帮助教职工树立克服“惯性”的信念，敢于抛弃眼前的利益与安适，不仅在别人找你寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要时时找机会主动帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应当主动提供给别人；与时俱进地提升教职工的团队自豪感，主动适应形势的转折与多变，认清自己所处的位置，提高教职工的应变、创新和执行能力；还要在计划的执行中加强对能胜任工作的优秀教职工的关怀与培养，塑造出有强烈责任感、有远大理想抱负、有高品位修养和强执行力的中层领导，使之成为执行学校发展战略的中流砥柱；部门、教职工之间进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。

3、促进岗位间的沟通协调。几乎所有的矛盾都是由于沟通不畅而产生的，如果沟通不好的话，就无法进行有效的执行，很容易让教职工产生消极的心理，严重的削弱了团队的战斗力，也就谈不上决胜教育市场了！无论领导与教工、本部门与其他部门，都不能等出了问题、有了矛盾、影响了工作和感情之后才被动地去沟通。每个人都要主动地率先把心交出去，特别是站在对方的角度想一想他的感受和想法，用真心换回真情。学校在进行岗位设置的时候，对承担的责任要进行主责、部分和支持的划分，使岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动，以实现最有效的配合。

综上，学校的发展，教职工个人的成功，都需要我们树立团队协作意识，全力打造学校团队的执行力。如此，左手右手合力，打死蚊子，实现双赢！

时代需要英雄，但是时代更需要完美的团队。

读完团队管理课程一书，发现这是一个简单直接而又令人困惑的命题。说简单，因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协助性。但在实际的执行中，会遇到很多实际的问题。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜少之回报。

企业的领导班子是带领企业发展的领头羊，领导班子的好坏，在企业的团队管理过程中有着重要的作用，团结的班子才能使一个单位、一个部门部门更好的开展工作，班子成员应该多沟通交流，建立互相信任、互相尊重、互相关心、互敬互爱的良好合作关系，一个领导班子就那么几个人，如果这几个人都团结不到一起，整个队伍也不见得能团结到一起，产生强大的团队凝聚力、战斗力，团队管理读后感。一个团结的领导团队，能在困难面前，互相鼓励，互相扶持，互相信任，凝聚团队所有人的力量，共度难关。如果大家不能互相信任，困难面前各自都为自己着想，一盘散沙，那么团队凝聚力就无从谈起了。

确定团队的发展目标，就是为团队所有人，确定发展方向，努力方向，奋斗方向。如果目标不明确，方向不清晰，或者同时出现几个目标并存的现象，那么员工工作的时候，就会拿不准工作方向，很难凝聚所有员工的力量去实现目标，甚至会出现管理混乱的现象。确定明确的发展目标，树立员工认同的企业愿景，分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准自己的位置，不同的职能部门，不同的员工在工作中形成一股合力，从而更好的发挥团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好的促进目标的完成。 没有完美的个人，只有完美的团队。员工队伍管理中退队意识的培养很重要，这也是带队伍的关键所在。如果没有一个相互信任、高效协作的团队，只借助个人的力量，即使再完美，也很难找创造很高的价值，要让所有关公明白每个人的成功都是靠别人，靠组织，而不是只靠自己。 时代需要英雄但是时代更需要完美的团队。

什么叫团队？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。比如说美赛达就是一个团队，能在这个高效的团队中工作实践，并结合理论的培训使我在团队的管理中学到这样的知识：

首先，为什么要组建一支团队？团队拥有一个明确且高于个人的目标，有着一套完整的规划及工作流程，并在工作过程中不断的积累经验，使之取得重大的成果，以上种种决定了团队的重要性，任凭一个人如何的努力是建设不起长城的，但并不是每支团队都有能力创建长城，主要体现在团队的组成及领导，目标方向和团队规模的确定，人员能力要求及任务分工确认，还有人员培训等。当你处理好以上几点，你就能拥有了一支能处理任务的团队。

让团队里的成员发挥个人的优势，这是高效管理团队的重点。团队必须是和-谐的'，这就要求队员们有着共同的方向，能团结一致、齐心协力的去完成这项任务，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，队员在和-谐的工作氛围中使用高效的工作流程办事就如虎添翼一般。团队领导是环境氛围的创建者，在这里，他必须承担起相应的职责，形成一套行之有效的规范，并合理的调配人员，能对决策做出果断的判断，在你把团队当成一切并不顾及自身利益的时候，你的榜样将在团队队员心目中得到肯定及敬佩。

团队是基于不同基础的人而建立，有些时候每个人的出发点不相同，便会产生截然不同的结局，如意见分岐、理解错误、分门结派、以及个人矛盾都有可能导致团队的目标方向偏移，这就要求领导者要拥有协调并处理矛盾的能力，除此以外领导者还要懂得正视自己的过失，检讨自身的不足，能使用正确的方法化解团队中的内部问题，并要学会运用恰当的绩效考核来激发队员的工作热情。

领导团队是一门艺术，并没有一个固定的公式可遵循，团队不能光在这里用三言两语就可以带领好，这还得靠领导者拥有一份真挚热忱的心，努力的在自己拥有的一亩三分地上下足功夫耕耘，同时还得细心观察、勤奋学习耕种技术才能结出丰厚的果实。

团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。正是这样的协调发展，使得一支团队能够超越简单的、按部就班的进步，达到能力的飞跃，也就是文中所探讨的高绩效的团队。

对于团队来说，和-谐意味着团队成员拥有共同的价值观，能够以共同的意志和行为准则，形成最大的战斗力以实现团队的目标。但是，和-谐的团队不会自动自发的形成，它是企业宗旨、管理机制、企业文化、行为准则等综合作用的结果。因此我认为，和-谐团队的建设过程中应该有以下五方面：

一、确定团队成员共同遵守的行为准则并且不折不扣的执行。没有规矩不成方圆，一个团队若没有了共同的行为规则，只能成为一盘散沙。但是，规则与制度都是用来执行的，唯有公平公正的执行，规则才能得以成为规则。否则，就如同一面窗子破了，如不赶紧加以修补，它周围的窗子也会在很短的时间内陆续破掉，心理学上称之为“破窗效应”。同样，如果有人违背了规则而没有付出相应的代价，违背规则的人就会由一个、两个慢慢地增加到三四个，最终导致规则的全面破坏，到这时候即便管理者重新确立了规则，团队的成员也会因失去了对规则的敬畏而懈怠，再要扭转他们的关念和行为习惯势必事倍功半。

二、培养员工协同作战的团队精神。团队精神体现为团队成员为了团队的利益和目标而相互协作，彼此支持的意愿和作风。在分工越来越精细的现代社会，即便是最复合型的人才也不能一个人做完所有的事情，虽然团队会因其自身的使命而有核心的业务和骨干的员工，但这并不意味着个人英雄主义有了滋生的土壤。独木难成林，每一个员工只有全身心的投入到团队中去，贡献自己的力量并汇聚他人的力量，形成1+1 大于2 的合力，通过促使团队的成功来实现自己的成功，才是个人成长的最佳途经。任何摒弃团队成员的共同努力，将大家的功劳据为己有或目中无人自视清高夸大自身作用的行为，均应为团队成员所共同唾弃。

三、塑造彼此尊重和相互负责的团队作风。不论在什么样的团队，彼此尊重都是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能，尊重个体的差异与需求，欣赏对方的才华与贡献，团队才能得以和-谐的运转；而相互负责，也就是所谓的责任感，如果每个人都能基于自己的岗位，对团队其它成员负责，对团队本身负责，不推卸自己的责任，积极完成本职工作的同时协助同事完成他们的责任，就犹如万涓水终究汇流成河，团队目标的实现自然顺理成章，水到渠成。

四、确保畅通有效的沟通。畅通是指沟通渠道而言，可以想象，团队成员间如果没有沟通，最终的结果会是如何惨不忍睹；但是沟通不仅指自上而下的贯彻与传达，也应包括自下而上的回应与反馈，也就是说，好的沟通应该是双向互动的，实践中，假如制定了管理方案并得到上级的肯定可以实施，仅仅让他的下属明白基于什么样的方案、方案实施的目标是什么、为实现该目标应做哪些工作、能预见的困难有哪些、不能实现目标的后果是不够的，他还应去了解员工对于方案的实施有哪些困难需要解决，有哪些好的意见和建议，让员工从心理上认同这个方案并付诸于行动。有效则是指沟通效果而言的，沟通的目的是为了统一意志和行动，结果应该是正面的，如果员工利用畅通的沟通渠道进行的却是搬弄是非、打小报告之类的消极行为，这样的沟通不要也罢。

五、营造持续学习和改进的团队氛围。团队总是会面对新的挑战和目标，团队成员如果不能及时更新原有的知识和信息，必将跟不上团队发展的步伐。唯有不断的学习才能保证团队与个人成长的需要。而团队在实现目标的过程中，总是会有认识或执行上的偏差，因而总结失误和接受外部的监督与批评就犹为重要。失误和错误并不可怕，可怕是错误以后缺乏改正的能力。优秀的团队应当能以积极的心态接受来自内外部的意见乃至批评，同时具备自我纠正和反省的能力，能够及时发现自己工作中的差距，跟随外部环境的变化而永远保持团队旺盛的战斗力。

对于企业来说，和-谐团队的建设是一个漫长的过程，快乐员工的培养也非一朝一夕之功，它需要漫长的积累和不断的调整与修正，唯有执行、执行、再执行，方能滴水穿石成就梦想。

现代化管理在美国即成为" 美国式管理" ，到了日本，势必又会打上深刻的日本烙印。由此可见，现代化管理一定要与一个民族的性格特征以及当地的文化紧密地联系起来才会产生功效。

中华民族是一个有着五千年历史的民族，古人流传下来的民族文化博大精深，因此，在现代社会里，中国的团队形成了自己的特殊性，这就是" 中国式团队" 。

在论述团队管理之前，首先要明晰一个概念-- 什么是团队？团队是现代管理中的一个重要概念，虽然很多人把" 团队" 挂在嘴边，但是并未真正理解" 团队" 的含意。实际上，" 团" 和" 队" 是两个不同的概念，" 团" 是指团体，不是所有的团体都能够叫做团队。要形成团体很容易，三人为众，就是说，把三五个人凑在一起，就会形成一个团体。而团队并不简单，不但有" 团" ，还要有" 队" 。这里面牵涉两个很重要的概念，一个叫组织，一个叫组织力。一个团体能否发挥巨大的作用，关键在于它有没有组织力。有组织力的就称为" 队" ，即具有协同一致的力量的团体才有资格叫做" 队" 。真正的团队既要有组织形式，又要有巨大而有效的组织力。否则的话，就是一盘散沙，组织里的人貌合神离，严重的还会天天内斗。

这就是团体和团队的不同。既然团队是有力量的组织，是不是所有的团体都应该发展成为团队呢？其实不然，应视情况而定。有的只形成团体就足够了，例如一些民间团体，或者一般的棋友、酒友之类，这些人随兴而来，乘兴而归，合则留，不合则去，自由自在，并不需要很强的组织力和约束力。而有些组织，如企业、军队以及政府部门等，它们有共同的目标，要完成一定的任务，必须形成强大的组织力，发展成团队。

形成团队并不是简单的事。首先，领导者的作用是举足轻重的。我们经常讲，一个团队的成败，领导者要负70% 的责任，虽然他只有一个人。这一点也符合二八定律，就是20% 的人要负80% 的责任，而80% 的人只负20% 的责任。

因此，要综合考虑，大家都有责任，但是最后的责任要由领导承担。领导要分权，让大家都参与进来，这时应当注意" 度" 的问题，即参与的人应该参与到什么程度，决定的人应该决定到什么程度。把握好" 度"，才能找到平衡点。一个团队最重要的是大家要有共识，否则各唱各的调，各说各的话，如果每个人都坚持自己的立场，那就无法实现目标。而能否达成共识，领导是关键。

其次，团队必须要有核心。换句话说，既然让领导者肩负重大的责任，就要确保他的核心地位，尊重他的最终裁决权。

再次，要有一致对外的态度。对内可以全员参与，大家多商量，但是对外的时候，只能有一个态度、一个说法。对外声音不一致的话，外面的人就会莫衷一是。

汉语中还有一个词与团队相似，就是" 队伍" 。" 队伍" 这个词很有意思，既然三个人就成队了，为什么不叫" 队三" ？因为一只手上有五个手指头，全面掌握就叫队伍，换言之，队伍就是能全面掌握的组织。

构建中国式的团队，不要盲目学习别人的管理经验。在社会上流传着" 多学习没坏处" 的观点，我并不赞成这一点。人的大脑空间是有限的，如果不择良莠，什么东西都学，最后就会把自己的脑袋变成垃圾桶，乱得一塌糊涂，根本整理不出头绪来。

很多企业的目标都是大同小异的，但是怎么去实现企业目标，却是各不相同。为什么？因为这牵扯到人生观、价值观，还要因地制宜、因时制宜，并不是可以一概而论的。学习是件好事情，但是要学我们要用的、能用的知识，看见什么学什么只会浪费时间。

人们常常问，你要向谁看齐。我对这句话不太认同。每一个人的才能是不同的，不可能做到全面发展。有些知识学了以后要调整，以便适合你本身的需要，适合当时的环境，然后还要试用一下，确定没有任何问题之后才可以应用。不然，学会之后马上就用，用错了，谁来负这个责任？任何事都需要适当的热情、合理的执著，然后用心分辨、选择，找到适合自己的，就要稳定下来，而不是总想着求新求变。

每一个时代、每一个阶段都有其重点，我们一定要抓住重点，顺应形势。30 岁以前，你根本没有办法定下原则，最好到处去看看，对人对事不要妄下判断，因为这时的你判断力不够。但是30 岁以后，就要定下自己的原则，适合你的，就去学，不适合的，就放弃。人的一生是很短暂的，什么都学的话，什么都学不好。只有选择了适合自己的东西，比较深入地研究，才能确定做什么，确定下来后就要好好去做，这样到了40 岁时，才能不惑。如果没有自己的原则，一会儿学这个，一会儿做那个，那肯定会困惑。

团队管理必须要结合当地的文化，否则只是空谈。一个好的东西，如果不能适应当地的风土人情，那是没有任何意义的。所以，在学习、工作中，我们不必分析民族性的优劣，也不必判断文化的好坏。

在现代，文化的作用越来越强，全世界都在梳理自己的文化体系。什么叫文化？顾名思义，文是花纹，就是花样的意思；化就是普遍的、能够为大家所吸纳并能表现出来的东西。化是没有痕迹的，把" 花样" 变成没有痕迹的东西，自然而然地让人接受并遵循，这就是文化。

外国人有外国人的生活方式，我们要尊重人家，即使接受不了，也不要去批评，那只是我们了解得不够。全球化是当今社会的主流，但全球化并不意味着样样东西都要学，那样就会变成四不像了。全球化也不代表统一，当一种文化强盛的时候，有人妄想将这种文化推广到全世界，这个想法已经试了几百年，但是一直都没能成功。19 世纪的英国非常辉煌，造成英语的流行，但是英语并不代表英国文化，英语已变成一种语言工具，很多人都能流利地讲英语，但是很少有人明白英语单词的本义是什么。在20 世纪，美国最发达，凡是美国的就认为是最先进的，大家都不约而同地向美国人学习，这并不是人为造成的，而是一种风气。

既然团队管理要结合当地的文化，那我们必须要先了解当地的文化。每个地方的文化都不太一样，你要把中国人的缺点当成优点来看，才能够管好中国人，否则就无能为力。

我在39 岁以前，非常痛恨中国人。我觉得中国人花了太多时间" 做人" ，根本没有时间" 做事" ；中国人的聪明都用来钩心斗角，搞得别人乌烟瘴气，他在旁边看笑话。但是从我40 岁以后，就彻底改变了观念，我认为自己犯了一个大错，就是用西方人的观点来评判中国人的行为，这样只会觉得中国人一无是处，乱七八糟。后来我用《易经》的观点来观察和评判中国人的行为，却发现中国人乱中有序。

39 岁那年是我人生的低潮期，当时我的身体非常不好，我常常想，做人这么辛苦，有什么意思？后来，我突然想到一个问题，既然没有统一的教科书教我们怎样做，为什么中国人都不约而同地乱七八糟？当时我的想法是，中国人的状态非常糟糕，不改革就没有出路。但是转念一想，我认为是我错了，我不应该用西方人的标准，而应该用中国人自己的标准来评判中国人。

于是，我把西方人和中国人的标准比较了一下。我发现，西方人通过天平来衡量物体，天平有固定的标准，平就是平，不平就是不平，没什么好争执的。而中国人用秤衡量物体，用秤量东西时，秤杆不是高一点就是低一点，所以判断标准就成了" 差不多" 。

为什么会这样？我研究了一下，觉得中国人这样做很有深意。如果是朋友来了，我就尽量让秤杆高高的，多给一些；如果是陌生人，我就会尽量让秤杆低一点。这样，我永远是公正的，而且到最后也不会有什么损失，这就叫亲疏有别。亲疏有别是社会最大的原动力，它促使人们广结善缘，以获得尽可能大的利益。

所以说，每一个民族都有不同的特性，不能简单说谁好谁坏，因为找不到评判的统一标准。你不能用日本人的标准来评判美国人，也不能用英国人的标准来评判中国人，这种评判是毫无意义的。美国人做什么都跟开玩笑一样，日本人做什么都是如临大敌，好像要打仗一样。你到英国的火车站去问：" 我要到某地，车站在哪里？" 乘务员会说" 我也不知道" 。如果此事发生在中国，我们肯定会批评乘务员业务水平太差。但是在英国，乘务员根本不可能知道，英国的交通系统很复杂，每个人都要查路线图，否则谁也搞不清楚。这是形势所致，我们没有办法去批判他们。新加坡是有名的花园城市，非常干净，但是离警-察局越近就越脏，为什么呢？因为新加坡在环保方面管得很严，在新加坡人看来，能够偷偷地把脏东西丢到警-察局附近是一件很厉害的事，很刺激。这是新加坡人的一种乐趣，你可能不认同，但无法批评他们。

有一句话，叫合适的才是最好的。以唐人街为例，美国的唐人街都是乱七八糟的，而旁边的日本城却干干净净、整整齐齐，但是美国人就喜欢到唐人街，不喜欢到日本城，为什么？美国人认为，如果他们想去干净的地方，留在自己家里就行了，何必跑出来？人们到另一个地方去，就是要看看不同的东西，如果发现到处都和自己家里一样，就丧失了兴趣。所以说，不要强迫自己变得和别人一样，不要盲目地适应别人，要了解别人的想法。

当你发现不适合的时候，就要调整自己，这样你才可以做一个快乐的领导者，做一个很有效率的人。这就是强调中国式管理的原因，找到一种适合中国人的管理方式，让中国人心甘情愿地做事情，就是最有效的管理。

总之，要构建" 中国式团队" ，就必须对中国人的特殊性建立正确全面的认知。中国的传统思想和文化，对于现在的很多问题都有指导意义。然而近几百年来，中国人开始盲目地用西方人的观点和标准来看待和分析自身的一切，并且将自身的缺点与西方人的优点进行对比，其结果当然是很糟糕的。

因此，对如何借鉴西方科学文化的问题要有清醒的认识。西方的科学技术可以学，而在吸收与文化有关的思想以及处理与人有关的问题时，则必须谨慎小心，否则，将对我们产生越来越大的负面影响。

基于此，在阐述如何构建中国式团队时，首要的一环就是对东西方团队管理的模式和特点进行深入的比较，以此加深对自身特点的把握。本书以日本人、美国人、中国人的团队为代表，在对比东西方团队管理的差异的基础上，着重介绍如何构建与管理中国式团队。

为什么谈中国式团队的管理时还要分析日本人的团队呢？因为世界上组织力最强的就是日本人的团队。日本人基本上是一个口令一个动作，没有太多个人的意见，绝对服从组织。这种团队的优点是易管理，但是它也存在一个致命的缺点，由于成员都是盲目服从的，只要决策失误，造成的后果是不可收拾的。所以，员工具有高度的一致性，并不一定是什么好事情。

生存环境导致日本人必须团结一致

日本人具有如此强大的凝聚力，并不是天生的，而是其生存环境造成的。日本人生活在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地面积只占国土面积的15% 左右，矿产资源贫乏，而且地处亚欧大陆板块与太平洋板块交接处，饱受台风、地震、火山、海啸等自然灾害的侵袭。

为了在恶劣的自然环境中生存下来，日本人只有团结起来，借助群体的力量，共同抵抗天灾，正所谓" 人心齐，泰山移" 。日本人的房子紧密相连、彼此支撑，就是为了抵御风灾。面对大海和贫乏的自然资源，古时候的日本人多依靠出海捕鱼为生，而这种工作靠个人的力量是无法完成的，必须凭借团体的智慧和力量。他们团结协作，同甘共苦，休戚与共。因此正是不利的自然环境造就了日本人勇于奉献、勇于牺牲的团队精神。

社会约束要求日本人绝对服从集体

自然环境的不利因素对日本人的行为产生深刻的影响。久而久之，日本社会形成各种行为准则，用以约束人们的行为。这些准则都是自发形成的，人们遵守的程度非常高，约束力也非常强。一旦某人违反了这些准则，就会受到周围人的一致指责和唾弃，甚至连自己的亲人也不例外。在日本的乡村，到了傍晚，大家都回家后，一旦发现某个人没有回来，全村的男人都会提着灯笼去找。这样的情形在其他国家是很少见的，由此可见，日本人多么重视团队。

案例：日本机场的特殊风景

日本的机场有四个特色。第一是夏天温度最高。机场是一个国家的大门，代表国家的形象。机场的设施如何，影响着人们对整个国家状况的判断。如果一个机场设备先进，秩序井然，基本上可以判断这个国家安定、繁荣；相反，如果一个机场又脏又乱，那么这个国家就会给人以贫穷、落后的印象。因此，每个国家都会尽量让自己的机场保持最佳的环境。比如，一到夏天，世界各国的机场一般都会把温度调得很低，以便让人们感到凉爽，但是日本的机场是个例外。夏天日本机场的室内温度是相当高的，为什么？因为日本提倡节约能源。在日本人看来，节约能源是个正确的观念，全国上下都在执行，机场又怎么能浪费呢？对日本人来说，只要确定目标，不管有没有硬性规定，都会全面地、一致地实现目标。

日本机场的第二个特色是准备登机的日本人神态奇特。很多国家的人都有登机的经历，唯独日本人最紧张。在飞机场准备登机的日本人全神贯注，如临大敌一般。不仅在飞机场如此，在火车站也是一样。列车进站时，工作人员都是立定站好的，没有人敢乱动，仿佛正经历庄严神圣的时刻。

第三个特色是日本人的服务态度世界一流。如果你要向他们咨询事情，他们在回答之前就会先给你鞠好几次躬；讲话的过程中他们也会鞠躬；讲话结束后，他们还会向你鞠躬送别。鞠躬好像已经变成日本人的习惯性动作了，有人甚至说，日本人之所以腰很细，就是因为他们一天到晚做腹部运动。

日本机场的第四个特色是航班准时。我们中国人所谓的准时多数情况下是指时间差不多，比如说，火车12：00 到达，实际上经常会晚一两分钟。很多人时间观念不强，说是准时到达，却常常迟到，而且会找出上千个理由。而日本人则不同，说是几点几分，就是几点几分。在日本，如果预约出租车，出租车一定准时报到，不会差一分钟。我很好奇，因为交通中的不确定因素很多，很难控制，出租车司机是如何做到分秒不差的？司机老实告诉我，分秒不差地到达是谁也做不到的事情，他提前十分钟就到了，一直躲在树底下，等到时间正好才出来。

日本社会的这种高度一致性使得日本企业的员工都不敢跳槽。跳槽在美国是平常事。美国的年轻人进入某公司后，两年得不到升迁，他就会跳槽，因为他知道在这里没有希望。但是，日本企业实行的是终身雇佣制，员工一进入公司，就会一直工作到退休。

每一个民族都有高度的约束力。中国人的高度约束力是什么？那就是中国人很现实，重功利。美国人不同，美国的学生并不喜欢读书，因为他们考大学很容易，当然哈佛、耶鲁等名牌大学除外。美国人大学毕业后，随便找个工作就可以轻松地生活。他们认为职业没有贵贱，所以不必辛辛苦苦争取高薪工作。

中国人还有一点势利眼。美国人看到一个小孩子，只会问：" 你叫什么名字?" 而中国人却常问：" 你爸爸是谁？" 有个穷爸爸还是有个富爸爸，境遇截然不同。这种差别使得中国人从小就很争气，一定要出人头地，不然一辈子让人家看不起。

基础教育培养日本人注重团队意识

日本人为了保持这种社会约束力，在教育方面花了很多的工夫。日本人从小就被教育服从集体。日本大多数时候天气都很冷，但是，日本的小学生都穿短裤。在大街上随处可见这样的景象：一队小学生来到十字路口的时候，如果红灯亮了，就排队等着，冻得实在受不了，就蹲下。等绿灯一亮，又都站起来，动作非常整齐，根本不需要有人发号施令，很自然地就产生了一致性的行为。

我曾经问过一个日本人敢不敢闯红灯，他说：" 这不是敢不敢的问题，基本上日本人是很少闯红灯的，但是如果我所在的团队闯红灯，那我就跟着闯。"

可见，日本人的高度团结，是经过长期的培养所形成的，并非天生如此。日本人的民族认同感、民族归属感是世界一流的。当然，现在已有所变化。我认识一位日本人，他在英国牛津大学当教授。有一次，我们一起出去，看到一群日本人正走过来，他毫无动静，没有任何表现。我问他为什么不去打个招呼，他说：" 我没有必要打招呼。日本人应该稍微调整一下，为什么到哪里都是一群人，难道是在标榜什么吗？"

他的这种想法已经超出日本人的思维习惯，这说明，一个人难免会受到其他文化的影响，改变价值观。全世界所有的民族经过长期的互动，都在发生一些变化，很少能够完完全全保留以前的东西，这是一个必然趋势。

案例：营养午餐

日本人无论是上学还是上班，中午都有营养午餐供应。日本的很多学校都统一订制营养午餐，一到中午下课的时候，值日生负责把饭盒抬过来，分发下去。

这种做法在很多国家都一样，但是，日本人有个做法却与众不同，就是日本的学生一定要等到全班所有人都吃完以后才可以出去玩，只要有一个没有吃完，全班同学都不可以出去。对小孩子来讲，这一点很难做到。一般男生都是狼吞虎咽地吃完，争取多玩一会儿。但是一些女生，尤其是比较斯文的女生，经常吃得慢吞吞的。男生吃完后，会围着吃得最慢的女生：" 拜托，快一点！时间都被你耗掉了。" 于是，那个女生为了不影响他人，就加快速度，甚至连平时不吃的食物也一股脑地吞下去。

吃营养午餐体现了日本的小孩子所具有的团队精神：男生即使很想出去玩，也要遵守学校的规定；女生为了不影响团队的其他成员，强迫自己加快吃饭速度，并吞下自己不愿意吃的食物。日本的小孩子居然如此重视团队，实在令人感动。可见，日本人浓厚的团队意识、高度一致的团体行为，不是天生如此的，而是从小教育的结果。

曾有美国人问我，中国人和日本人到底有什么不同？我说，分辨中国人和日本人其实很简单，举个例子，东方人来到美国，因为比较陌生，领队的人通常会拿一面小旗子。这一点，中国人和日本人都是如此，但差别也在于此：领队的人拿着旗子，后面跟着一大群人的，是日本人；而领队的人拿着旗子，后面时常有人掉队的，是中国人。领队的人眼睛只看着前方的，是日本人；而领队的人边走边回头看后面还有没有人的，是中国人。

有人说，怪不得中国人这么糟糕。其实不然，凡事都有两面性。难道日本人就不想溜走吗？他们也想溜走，只是不敢，他们虽然也知道其他的地方比较有趣，但是只能跟着领队的人走，即使领队的人走错路，也要一直跟下去。所以日本的团队管理很轻松，只要确定目标，做好计划，执行起来就会很顺利。

但中国人不同，管理者不但要确定目标，而且要保证目标正确，否则的话，下面的人就会各行其是。

众所周知，日本企业实行终身雇佣制，其实这种制度是从中国引进的，其源头就是中国的长工制度。在我国的历史上，有相当长一段时期存在着长工制度。一个人长期到别人家里做工，就是长工。但是现在中国人很少有人认同这种制度，试问：如果一家公司很器重你，要跟你签一个终身雇佣的契约，你会签吗？没有人会签。中国人愿意一辈子在同一公司，但不愿意签合同；日本人如果愿意在某一公司，就愿意签合同；美国人如果愿意留下，就会跟公司签短期合同，到期再续约。

在日本的企业中，终身雇佣制是其管理制度的基础，并且这种制度从精神层面上对塑造日本人的团队精神产生了极大的促进作用。当然，随着社会的发展，这种制度由于存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企业在用人制度方面也正在发生转变。尽管如此，这种制度对于塑造日本团队精神的作用还是毋庸置疑和不可忽视的。

青年慎选就业对象

受终身雇佣制的影响，日本的年轻人在念大三的时候就会很认真地寻找他要服务一辈子的企业。在毕业前的实习阶段，日本人认为一旦开始在某家企业实习，毕业后就会到这家企业服务，并下定决心服务一辈子。他们会非常谨慎，不敢有半点差池。他们不敢轻率地选择大企业，一旦进入大企业，而自己的能力不够的话，前景会非常渺茫。因此日本的年轻人会谨慎地选择合适的企业，以便充分发挥自己的才能。

公司重视企业形象

日本人非常重视自己的形象，和日本人打过交道的人都会发现，他们爱面子、怕丢脸，把自己的形象照顾得非常好。同样，日本的企业也非常重视自身的形象，首先是受终身雇佣制的影响，因为只有在社会上树立起良好的形象，才有可能吸引适合自身生存和发展需要的人才。由此可见，在日本，人才对于企业的选择以及企业对于人才的吸引是紧密联系在一起且相互强化的。其次，日本人的思维比较细腻，换句话说，他们是高度挑剔的。我曾对一些生产企业的人讲：" 你们的产品只要打进日本市场，就表示产品的品质很好。" 赵耀东先生在负责台湾" 中钢" 的时候，曾作过一个决定，" 中钢" 的第一块钢板要销往日本，因为当时其他国家的人都怀疑中国人的炼钢能力，只要日本人认可了，" 中钢" 产品的品质就会得到全世界的认可。

案例：重形象的日本企业

有一家日本工厂，承包生产美国某企业的一种零件，这家日本工厂虽然加班加点赶出了产品，却来不及将零件送往美国。日本工厂向美国企业申请延期，但美国企业说，如果这种零件不能按时交货，将影响到整个生产流程，损失重大。结果，日本工厂为了遵守约定，包了一架飞机，把零件专程空运到美国。日本工厂很清楚，这样做，生产这批零件不但不会赚钱，甚至会亏本，但它还是这样做了，在它看来，形象是最重要的。

后来，美国的各大报纸都报道了此事，等于替它在全美的范围内做了一次免费的宣传。日本工厂一下子打响了知名度，生意越来越好，第一笔生意亏损的钱很快就赚了回来。跟日本企业打过交道的人都知道，如果想从日本人那里学技术是绝不可能的，日本人对于技术是高度吝啬的，尽管他们的很多技术都是从美国学回来的。此外，日本企业付款非常准时，这也是它们注重形象的一个表现。

主管关心下属员工

在日本企业中，雇佣关系表现出如下特点：从员工的角度来说，一个日本的年轻人，进入他理想中的企业之后，他所想的、所做的，就是如何才能受到重用，如何才能发挥才能。如果在一段时间内，他不能适应公司的环境，就会向主管寻求帮助。主管也很关心下属，因为大家一辈子都要在一起工作，彼此之间必然要磨合，相互适应。从企业的角度来说，员工已经是企业的" 固定资产" ，从员工进入企业的那一刻开始，就努力对其进行全面、长久的照顾，为其尽可能多地解决困难。日本的企业正是通过这种与员工形成命运共同体的方式，最大限度地保证了其内部团队运作的高度一致性。

日本人不跳槽还有一个重要的原因是，日本企业喜欢招聘没有经验的新人。当一个人和企业变成命运共同体的时候，他只好与企业荣辱与共，同甘共苦，没有任何要跳槽的想法。即使跳槽，也没有其他企业愿意接收，除非自己创业。当然，现在这种情况有所好转。因为强制性的规定不太符合人性，在这一点上，日本慢慢地向中国靠拢。

日本人精诚团结的团队精神有其先进性和优势，但由于其走向了一个极端，所以也存在着诸多负面效应。

过分忠诚、盲目顺从，后果可怕

日本团队中所表现出来的" 具有非常强烈的服从意识，没有太多的个人意见" 的特点，势必导致了无论对错团队成员都盲目听从上级命令的极端性。世界上最具人性化的管理其实是中国式的管理，而日本人对企业的态度只能称为愚忠。过分忠诚不是好现象，决策错误的时候会造成很大的祸患。中国人也重视忠诚，但反对愚忠。愚忠的人盲目地听从上级的命令，不会自己判断对错，这种人是典型的奴才。

不仅如此，在日本的企业中，同事之间，年龄和职位较高的人有着很高的权威。只要一个人比其他的人年纪大，哪怕只大两个月，他就成为团队的领导者，而不论其能力如何。

日本人的忠诚还表现为无论何时何地，都会站好最后一班岗。有一次我去日本的公司讲课，日本公司的培训课课长陪了我一天。后来有人告诉我，这位课长已经调到菲律宾去了，第二天上午就要离开。我很感动。要是中国人，就会说：" 我明天就要走了，今天就不陪您了，抱歉。" 这也是人之常情。但日本人却认为，这是他的工作，他要有始有终。这一点很值得敬佩，但并不值得学习。因为这种做法除了使自己很辛苦外，并没有多少价值。

服从集体，不敢表现，饱受压抑

在日本，人们在进行自我介绍的时候，一定会先介绍自己的企业，然后再介绍自己。这种人与企业的高度结合，其实并没有多大价值。日本企业界有一句话，任何凸出来的钉子，都要把它打进去。就是说，不能有个人的表现。所以日本人的考核没有个人奖惩的内容。

一个美国人到日本去创业，聘用了二三十个日本人，并用美国式的方法去考核他们。某个部门有六个人，他奖励了其中的三个人，结果，其余的三个就要辞职。他们认为，老板既然没说他们做得好，就意味着他们做得不好，做得不好当然要辞职了。可见，个人考核在日本是行不通的。日本人进入企业以后，要经过长期观察，完全透明之后才会得到升迁，因此升迁得比较缓慢。日本企业的课长绝对比美国企业的部门经理权力大得多。

失去自我，忙于工作, 生活艰辛

很多日本人工作在一起，休息在一起，吃饭、娱乐甚至连洗澡也在一起，个人没有选择的自由。如果和公司以外的人交往，除非是被派定的任务，否则便有通敌的嫌疑。所以，日本人是相当封闭的，很少接触到外界的信息。

而且日本人长期过集体生活，将私人生活和集体生活混为一谈，有时候会觉得没有自由，但有时却觉得和大家在一起比较省事，不必花心思。在这种情况之下，他们逐渐丧失了独立行动的能力，个人能力较差，缺乏自信。单独一个日本人，经常表现得慌慌张张，不知所措。

日本人跳槽离开公司后，原先的同事对他不谅解，见面时不是不理睬，就是冷嘲热讽，使他觉得自己是公司的背叛者。而新的公司也不接纳他，他只好孤零零地过着无依无靠的生活。日本人即使是因公暂时离开公司，也会担心和同事疏远，而对自己产生不利影响。他们一旦被公司派到海外，大多有" 被放逐" 的感觉，注定会在海外流浪，不可能再回去。因为离开公司后，一切人际关系都切断了，回去也无法适应。

我发现，很多日本人下班根本不敢回家，这点和中国人大不相同。在中国，丈夫回来晚了，妻子会很不高兴；而在日本，如果丈夫回来早了，妻子就会抱怨：" 你这么早回来，我会很没面子。" 日本人回来得晚，表示他受器重，要经常加班，而回来得早，表明他整天无事可做，不被公司重视。这种偏见，使得日本人下班后，宁可在外面闲逛，也不敢回家。所以真正了解日本人后，会觉得日本人很可怜。日本的女人通常会说，她一辈子嫁两个丈夫，一个是她真正的丈夫，一个是她丈夫的公司。

总之，日本人完全没有自我，受到很大的压抑，做人很痛苦，做事很紧张。很多日本人天不亮就去上班，天黑了才下班，家里的一切都和他没多少关系，更别说享受亲情了。

所以，中国人不要羡慕日本人，因为各有各的生存之道，日本人做得到的，我们不一定做得到。而且日本人活得太辛苦了，我们还要享受生活。

前面分析过日本人，日本人的组织力非常强，整个团队牢不可破，但是他们付出的代价也非常高。现在我们把目光转到美国，美国人在很多方面跟日本人几乎是相反的。

对公司忠诚是个可笑的问题

美国人对于" 忠诚" 和" 跳槽" 有着与日本人截然不同的认知。

如果问一个美国人，会不会对公司忠诚，他会觉得很可笑。美国人从来不对公司忠诚，甚至会跟公司请假去参加其他公司的面试，并且会直接告诉公司，" 如果面试合格我就跳槽，如果不合格我再回来" 。相信没有一个中国人会很坦白地跟老板讲这种话，否则他会直接被公司开除。如果问美国人，会不会对老板忠诚？他也会告诉你，那是不可能的事情。美国人只会对所做的工作忠诚，对他们的专业忠诚。

美国人接受的是"18 岁之前靠父辈养育，之后就靠自己" 的观念，因此，他们每一个人都很早就离开生长的家庭，开始自己的人生道路。在这样的前提下，美国人所接受的做人、做事的道理很少，他们有知识，却没有常识，对于做人、做事的道理几乎是很陌生的，因为他们无从学起。所以美国人很天真，讲话直来直去。

美国人只在乎法律不谈忠诚

美国人没有忠诚的概念，只在乎" 我向谁报告" 。公司会明确告诉员工：谁是你的报告对象，你有事情应该找谁。美国人分工严密，每个人只知道自己所做的事情，而不了解其他人在做什么。与美国人打交道时，经常遇到这种情况，当你询问一件事，他说" 这不是我的工作，你问什么我都不知道" ，如果你再问他" 到底谁来负责此事" ，他会说" 我更不知道" 。美国人不是在敷衍了事，而是他确实不知道。这也是个人主义的一种表现。

至于人与人之间的关系，美国依靠法律约束，而没什么社会约束；日本主要依靠社会约束；中国既不依靠社会约束，也不依靠法律约束，而是依靠道德约束、良心约束。可以说，全世界只有中国人心中有一把尺子，并受这把尺子的约束，这把尺子是看不见的，既不是法律，也不是社会公约。

美国人完全受法律和契约的约束，员工一进公司，就会签很多合同，工作的时间、工作内容、应尽的责任、享有的权利等，都要一一约定。美国人会非常仔细地看聘用合同，如果有不同的意见，还可以提出，直到双方都满意，合同才会成立。在中国就不一样，如果到一家中国公司，问对方有没有合同，对方会不悦，如果你再仔细看几遍合同，对方就会觉得你不信任他们。中国人的看法是，合同看与不看有什么不同？写与不写有什么不同？到时候还是按照公司的要求来。

这就是美国人与中国人的不同：美国人通常死脑筋，而中国人的脑筋很灵活。美国人一切靠法律，一切靠规定，人与人之间的感情很淡薄；中国人则讲究" 法不外乎人情" 。

美国人只重视专业而非企业

美国人对自己的工作非常专一，如果一个美国人告诉你，他从事某项工作已经30 年了，你不要觉得奇怪。美国人虽然喜欢跳来跳去，但他们在不同的公司做的却是同样的工作，其他的工作他们也不会做。日本人则是在同一家公司做不同的工作，由于他们一辈子要待在一家公司，公司就会安排他们轮调，让他们每种业务都尝试一下，以确定他们最适合做什么。美国人很重视专业，而日本人没有专业的概念。日本人认为，一个人就算只有中学的学历，只要肯学，他很快就能处理公司的各项业务。日本公司的轮调制度有利于调动员工的积极性，而且加深彼此的了解，培养合作意识，这是日本企业的优势。

美国人从小就培养独立的精神，所以他们通常都喜欢享受自由的感觉。美国的年轻人投身于一家公司，势必不可能长久地、全心全意地为公司服务。

工作很轻松，跳槽很随意

美国人一生的梦想就是自己创业，哪怕是一家小公司。有很多美国人，他们一生只想学一门技术，就是中国人所说的有一技之长，这样就可以一辈子不愁吃、不愁穿。" 一招鲜，吃遍天" ，在美国是可以实现的，而在中国却越来越行不通。美国对技术人员是高度保护的，如果家里的水管坏了，美国人不能自己修理，否则就有问题，以后就不会有人接你的活儿。美国非常重视水电工的执照，没有执照，就不能做任何有关水电的事。美国人的水电出了问题，只能打电话给水电维修公司。哪怕是再小的问题，也要等专业公司派人来修理。这种维修费很贵，所以美国的技术工人赚钱很容易，只要获得执照，就会受到高度保护，基本上处于垄断地位。

美国人如果不想当官，不想创业，也不想当老师，更不想当医生，那他就学一门技术，照样可以生活得很好。如果某个美国人家里有一棵树，越长越高，虽然怕哪一天刮大风，树倒了砸到房子，却没有权力去处理这棵树。他只能报告社区委员会，请求把树砍掉。社区委员会要派人成立小组来调查，决定是否同意砍树。一旦社区委员会同意，那他也不可以自己砍，只能请砍树公司帮忙。

很多中国人羡慕美国人的生活，其实美国人的生活是高度困难的。美国人从小就寅吃卯粮，终生靠借债度日，这个月的工资用来偿还上个月的`债务。美国人一生只赚到一栋房子、一部汽车，这就是他们养老的钱。在美国，只有世家才是真正的有钱人，如洛克菲勒家族。其他的人尽管表面风光，却是囊中羞涩。

美国人的一切都诉诸法律，而亲情比较淡薄，就算是父子之间感情也比较疏离。他们从小就很独立，享受自由。小孩长到18 岁以后，就会到很远的地方读书。住在北方的到南方的学校去读书，住在东边的到西边的学校读书，离家远一点，可以更独立。在大学里面，美国人就开始去筹划自己的人生，因此他们所受的约束并不多。等他们毕业后，进入某公司，也不可能全心全意。如果公司赏识他，给他们较好的待遇，他们会留下来。否则，他们就会另谋出路。

以事为中心，管理很科学

西方人的管理以事为中心，而中国人的管理在某种程度上则是以人为中心的。

一般来说，当人员流动比较频繁的时候，就不可能以人为本，而是要以事为主。美国式的团队就是以事为中心的，不要说普通员工的忠诚度较低，就连总裁都可能会突然离开。如果这种事发生在中国的公司，肯定会人心大乱。

人员流动太大，造成整个组织不安定，因此美国的团队不敢把重心放在人上，而是高度的科学化，用事来形成组织。美国人的做法是，成立一家公司后，把重要的工作分门别类地写下来，分析得非常详细，这叫做工作分析；每一项工作包含多少具体操作步骤都要一一列明，这叫做工作说明书；然后根据工作说明书来找所需要的人。这种做法就像按图索骥，有时根本找不到合适的人，这就是美国人力资源管理的缺陷，企业只能找到一个" 平均人" 。如果这个人比要求的好，那这份工作会限制他的发展；如果他比要求的差，那这份工作就会给他带来巨大的压力。因为受到工作说明书的限制，美国的人力资源管理没有办法让一个人充分地发挥潜力。美国人彼此之间划分得非常清楚。中国人你帮我一点，我帮你一点，是很正常的，但在美国绝对不行，都是各自为政。

中国人不可能以事为中心，我们嘴上都会讲" 这件事情我是对事不对人的" ，但心里却比谁都清楚这事就是专门" 对人" 的，" 不对人" 就不会讲这种话。中国人以人为中心，就避免不了人情；美国人以事为中心，不受人情的干扰。如果你请美国人吃饭，他接受了，然后你要他帮忙，他照样摇头。这点中国人做不到，因为中国人认为，拿人家的手短，吃人家的嘴软。

美国人凡事讲究科学，他们的工作说明书很详细，把所有的事情都列明后，即使两个不认识的人也可以很好地合作；中国人的工作说明书即使很详细，两个人还是不能合作。中国人的工作说明书习惯于在最后要加一条"其他" ，这个" 其他" 就成了人们推卸责任的借口，但如果没有" 其他" ，就会出现" 三不管地带" 。没有一家中国公司敢把" 其他" 去掉，而美国人根本不需要" 其他" 。

有利就去做，无利就放弃

美国人讲究的是利害关系，对我有利的，我就去做；没有利的，我就不做。如果有两种产品，一种赚钱，另一种不赚钱。美国人会继续生产赚钱的产品，而将不赚钱的停产。中国人则不会这样，我们的观念是取长补短，会将赚钱的产品的利润补贴到不赚钱的产品上。因为中国人知道，风水轮流转，说不定哪天不赚钱的产品反而会赚钱了。

美国公司经常把不赚钱的部门卖掉，而卖部门是一个复杂的过程。要委托银行，让银行进行资产评估，而买方也要通过银行，银行同时也要为买家做担保。一件简单的事，弄得如此复杂，是因为美国人通常言而无信，嘴里说的话是不算数的，一定要落实到纸面上。所以买卖双方只有通过银行交涉，靠银行来确保利益。而中国公司要卖部门很简单，买卖双方谈好价钱，就可以成交了。

人际疏离也是美国人的一大问题。他们人与人之间没有互动，没有感情的投入，也没有伦理道德的观念。一家人，关系融洽的，相处得像朋友一样；关系恶劣的，彼此就像陌生人。

在美国人看来，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，这就是所谓的" 神本位" 。由于" 神本位" 的影响，美国人必然会形成" 个人主义" 的观念，即以个人为单位，对上帝承担责任。在" 神本位" 与"个人主义" 的双重作用下，美国人的人际关系是平等的-- 大家同为上帝的子民，每个人都是" 生而平等"的。从这个角度来看，儿子直呼爸爸的名字也是很正常的现象。而在中国，儿子直呼爸爸的名字，就会遭到谴责。中国人特别重视伦理纲常，君君、臣臣、父父、子子，地位永远不能改变。据说，观世音菩萨之所以改名为观音菩萨，就是为了避唐太宗李世民的讳-- 神仙也不能与皇帝共用一个字，可见君纲的影响有多大。

各自为政，难于沟通

美国人从小就养成只管自己、不管别人的习惯，不懂得迁就和让步，人与人之间非常难沟通，非常难协调。在美国公司里要协调一件事情，哪怕是件小事，也得请副总经理甚至职位更高的人出面。

因为美国人重视专业能力以及严格的法律约束，每个人都局限于自身的工作范围，而无视他人的工作内容，即便在沟通的时候也往往采用自己的专业语言，完全体现了自身的本位主义立场，以及坚持自己原则的特色。所以，美国人的矛盾和冲突难以协调。

中国人也很难沟通，但是很好商量。你有你的专业，我有我的专业；你有你的背景，我有我的背景；你有你的观念，我有我的观念，怎么沟通？商量就可以了。商量与沟通是不同的，商量表现出一种尊重，我会退一步，你会退一步，就大功告成了。

好奇心重，疏离感强

在西方世界，整部的人类学旨在证明" 人没有什么稀奇，人就是动物" 的观点，因此，美国人对人与对动物的态度是一样的，也正是因为这一点，使得美国人惯有的礼貌成为一种虚假的表象，其间并不含有任何情感因素。同时，自然而然地在人与人之间保持相当的距离，结果不同年代的人之间会产生所谓的" 代沟" 。美国的人与人之间没有关怀，只有好奇。人不能只凭好奇心相处，否则是很可怕的。

不断跳槽，无归属感

由于人与人之间缺乏关怀，每个人又总是随个人意愿而跳槽，造成美国人普遍没有归属感。家不像家，公司不像公司，朋友都是换来换去的。美国是高度没有组织的国家，但是它的组织力很强。因为美国人讲究权利、义务，这是他们最大的长处。美国人为了权利、义务，对该做的事情，会全力以赴；对不该做的事情，不会干扰。这反而形成很强的组织力。

日本的团队有一致的看法，美国的团队永远有两种不同的声音在冲击。当他们有不同的意见的时候，会根据少数服从多数的原则决定。当然美国人表决完以后，大家不会放弃不同的意见，但会按照同样的决议执行。中国人则不可能，你要他放弃主张，很难。

人际疏离也是美国人的一大问题。他们人与人之间没有互动，没有感情的投入，也没有伦理道德的观念。一家人，关系融洽的，相处得像朋友一样；关系恶劣的，彼此就像陌生人。

在美国人看来，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，这就是所谓的" 神本位" 。由于" 神本位" 的影响，美国人必然会形成" 个人主义" 的观念，即以个人为单位，对上帝承担责任。在" 神本位" 与"个人主义" 的双重作用下，美国人的人际关系是平等的-- 大家同为上帝的子民，每个人都是" 生而平等"的。从这个角度来看，儿子直呼爸爸的名字也是很正常的现象。而在中国，儿子直呼爸爸的名字，就会遭到谴责。中国人特别重视伦理纲常，君君、臣臣、父父、子子，地位永远不能改变。据说，观世音菩萨之所以改名为观音菩萨，就是为了避唐太宗李世民的讳-- 神仙也不能与皇帝共用一个字，可见君纲的影响有多大。

各自为政，难于沟通

美国人从小就养成只管自己、不管别人的习惯，不懂得迁就和让步，人与人之间非常难沟通，非常难协调。在美国公司里要协调一件事情，哪怕是件小事，也得请副总经理甚至职位更高的人出面。

因为美国人重视专业能力以及严格的法律约束，每个人都局限于自身的工作范围，而无视他人的工作内容，即便在沟通的时候也往往采用自己的专业语言，完全体现了自身的本位主义立场，以及坚持自己原则的特色。所以，美国人的矛盾和冲突难以协调。

中国人也很难沟通，但是很好商量。你有你的专业，我有我的专业；你有你的背景，我有我的背景；你有你的观念，我有我的观念，怎么沟通？商量就可以了。商量与沟通是不同的，商量表现出一种尊重，我会退一步，你会退一步，就大功告成了。

好奇心重，疏离感强

在西方世界，整部的人类学旨在证明" 人没有什么稀奇，人就是动物" 的观点，因此，美国人对人与对动物的态度是一样的，也正是因为这一点，使得美国人惯有的礼貌成为一种虚假的表象，其间并不含有任何情感因素。同时，自然而然地在人与人之间保持相当的距离，结果不同年代的人之间会产生所谓的" 代沟" 。美国的人与人之间没有关怀，只有好奇。人不能只凭好奇心相处，否则是很可怕的。

不断跳槽，无归属感

由于人与人之间缺乏关怀，每个人又总是随个人意愿而跳槽，造成美国人普遍没有归属感。家不像家，公司不像公司，朋友都是换来换去的。美国是高度没有组织的国家，但是它的组织力很强。因为美国人讲究权利、义务，这是他们最大的长处。美国人为了权利、义务，对该做的事情，会全力以赴；对不该做的事情，不会干扰。这反而形成很强的组织力。

日本的团队有一致的看法，美国的团队永远有两种不同的声音在冲击。当他们有不同的意见的时候，会根据少数服从多数的原则决定。当然美国人表决完以后，大家不会放弃不同的意见，但会按照同样的决议执行。中国人则不可能，你要他放弃主张，很难。

中国人很在意别人对自己的看法，因为中国的团队是互动的，不提倡个人主义。现在有一个怪现象，越是名牌大学的毕业生，越不受企业的欢迎。关于这一点，企业的回答是，名牌大学的毕业生学问很好，但是太自我了，没办法和别人合作。

一个人要投入一个团体，就不能太自我。凡事好商量，遇到争执，各退一步，才能海阔天空，才能维护团结，否则就是一盘散沙。一个人太自我，只能以事为中心，不能以人为中心。太过于自我的人，在公司里只能大材小用。即使他学问很好，专业素养也很好，可是老板却只能让他做可以独立完成的项目，因为他跟谁都合不来。在美国，个人主义却可以行得通，你有能力，就表现出来。但这样的人在中国会吃大亏的，当然中国人没有日本人那么极端，所有出头的钉子都打进去；也不会像美国人那样，有能力尽量表现。在中国，凡是有能力就马上表现、自我膨胀的人，很快就消失了，就跟气球一样。

中国人的要求比较简单，只有两个字-- 合理，合理就好。合理是人决定的，不是法决定的。合理不是通过制度产生的，制度比较死，而人比较灵活。

美国人也讲合理，但是美国人的合理跟中国人的合理不一样。美国人认为，少数服从多数才是合理的，中国人不会接受少数服从多数，因为中国人认为" 真理往往掌握在少数人的手中" 。

有人说，中华民族是摇摆不定的民族。不可否认，中国人比较喜欢变化，在中国人看来，不变是非常态，变是常态。全世界最懂得变化道理的是中国人；美国人为什么要强调求新、求变？就是因为他们根本不懂什么叫做" 变" 。懂得怎么变的人已经把" 变" 当成家常便饭了，就不会再谈" 变" 。

中国人都很安分守己，但是当情况许可的时候，就会想到变通。中国人不会乱变，但时刻保留变通的余地。

中国人经常同时讲两句话，比如，中国人说" 事无不可对人言" ，敢做就要敢说，但另一句话告诉你，"逢人只说三分话" ，而且那" 三分" 还是不重要的" 三分" ，说了等于没说。这两句话怎么处理？我观察了一下，真正做到说了等于没有说的人最" 长寿" ，如果说得很清楚，就没有机会再说，也就失去了变通的余地。

后来，我悟到一个道理，即老祖宗的话永远没有错，只是我们看错了，想错了，做错了，而不是他错。我以前觉得，老子对不起我们，他的哲学乱七八糟，一无是处。其实不然，《道德经》这本书永远不会错，因为它根本没讲什么，什么都没讲难道会讲错吗？这就像现代的模糊理论。

汉字是中华文化的依托

西方的科学技术不存在国界性，是可以并且值得借鉴和运用的。但是团队管理涉及的是最为复杂的人的因素，必须依据团队管理的对象所具有的不同的文化特性来予以不同的处理。因此，要把握中国式团队管理的核心内容，首先就应该从分析中国的传统文化入手。

中华文化具有极其旺盛的生命力，汉字是中华文化的外在表征，只要汉字继续存在，那么中华文化就不会消亡。

从古至今，汉字一直都在不断地进行变化，最直观的就是汉字从繁体到简体的转变。那把汉字简化以后，会不会改变中华文化呢？很多人都在关注这个问题，我可以很清楚地说明，尽管我们的文字正经历着贯穿始终的变化过程，但是并不能影响到中华文化的本质。所以，中华文化跟简体字、繁体字没有太大的关系，何况现在的简体字已经不能再简了。

汉字的造字原理很特别

汉字跟西方的文字最大的不同是什么？西方文字以句为单位，一个单词是不能说明意思的；汉字以字为单位，一个字只要写出来，哪怕不认识，也能基本猜出它的意思。因为汉字把形状、声音、字义结合在一起，使得每个人可以观其形而知其音，观其形而明其意，这在世界上是独一无二的。汉字的部首偏旁都是有讲究的，带有" 犭" 的字，多半跟动物有关系，如猫、狗、猪等；带有" 心" 的字，多半跟心理活动有关系，如思、想、念等。

学英语刚开始时比学中文容易，因为英语只有26 个字母，只要记住26 个字母就行了，所有的单词都是由这26 个字母组成的。汉字的每一个字都是独立的，学会这个却学不会那个。但是学一阵子以后，你会发现学中文非常容易，学英语很难。

文化变与不变的差异性

汉字一直在变，汉语一直在变，中国人也一直在变，但是汉字、汉语和中国人尽管变来变去，又好像没有变一样，这也是外国人不能理解的地方。

" 持经达变" 是根本原则

我们有一个概念叫做" 经" ，中国人自古以来把" 经" 抓得牢牢的。" 经" 是根本的原则，不可以轻易改变，一个人如果没有基本的原则，变到最后就会一无所有。中国人的变化依据四个字-- 持经达变，就是说你不能够变得太离谱，谱就是" 经" ，离经就是叛道。持经达变是非常重要的，只有把中国人的" 经" 找出来，才知道中国人是怎么变化的。中国人是有原则地变，不是没有原则地乱变。我们首先分出可变和不可变两大部分，变的只是可变的部分，不可变的部分永远不变。虽然中国人变来变去，但是基本的东西从来没变过的。变的只是形式，而非本质，所以中国文化的本质是不会改变的。

持经达变，用现在的话来说，就是生活的方式可以变，生活的法则不能变。生活方式必须变，不变的话就活不下去，在21 世纪，你不可能还维持着" 日出而作，日落而息" 的生活习惯，而是更适应于朝九晚五的生活方式。但是生活的法则却不能轻易改变。

局团委开展的“读书漂流”活动，很好，让书香在小浪底建管局的团员青年中飘溢，成为大家的夏季书海“漂流”，陶冶情操，丰富生活。

综合服务中心2015年度工作会议上给每位职工发放了一本著名管理培训大师余世维写的《打造高绩效团队》，意在督促大家多看书，总结提高促进工作。综合服务中心团支部作为“读书漂流”的首选书籍，给每位团员青年推荐阅读。我仔细阅读了这本书，下面谈谈自己的读书心得：

团队，英文中叫做“team”，指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。团队类型分为：顾问型、伙伴型、教练型，具有自主性、思考性、协作性三要素。而要打造一支高绩效的团队，需要通过学习培养良好的团队精神、企业文化、企业激励。

古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。全书成功阐述了一个主题，但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队。一个企业的成功绝不是公司领导单个人的成功，而是公司整个团队的成功。余教授不愧为管理培训领域的大师，全书娓娓而谈，通过鲜活的案例把如何打造高绩效型团队讲解的细致入微，是企业作为团队建设的很好素材。

“管好民生工程，谋求多元发展”，我局今后的发展方向已经指明，如何向着这个目标更好地推进各项事业，学习型团队建设提供了一个很好的思路。大家有时间不妨一读，对促进工作和关于人生课题的思考均会有所裨益。

学习余世维博士《打造高绩效团队》后，对此感悟颇深，给了我一个全新的诠释，现将有些感想付诸笔端，与同学们分享。

打造高绩效团队，首先要懂得何为“团队”，“团队”即 每个员工都能自主自发的思考﹑行动，并积极与他人合作。团队要具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。

一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾说过一句话：“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的.工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。

团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

在团队中，除每个成员要积极主动地工作外，还要善于思考，其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判别，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激-情。要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化地发挥个体的专长，提升管理品质。

最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。要加强互助﹑协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。所以我们要树立“大局意识”， 由集团公司到属下的公司项目部，进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作；才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶；才能在面对四川大地震时中国人民万众一心，众志成城，共度难关；才能化灾难为温暖，演绎出一幕幕感人肺腑的故事。人的社会属性决定了每个人都离不开团队，团队能让一个班组更和-谐，能让一个部门更温暖，能让一个企业更强大，这需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益，共同为业务的发展和稳定贡献力量。

续看完此书，直觉受益匪浅。

先养成自己思考的习惯，如果他自己先思考了，并且真的没有解决办法，这时候他才能敲门进来。

读到这里我想：

高绩效团队的领导一定要有这样的指导思想：

1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。不要下属敲你的门。

2、再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方。

3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。开大会处理，把问题摆到桌面上来。

4、积压公文的弊病非得解决不可。

高绩效团队的运作流程如下：

1、总负责人应公开宣示各部门负责人的权力并鼎力支持。要求相关部门给其开绿灯。

2、各部门负责人应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限。

3、各部门负责人要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。

4、各部门负责人应将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的对应之道。

5、比尔盖茨的时间观念：能站着讲的事情就不要坐着讲；能在办公桌旁边处理的事情就不要进会议室；能用便条纸代替的就不要再签署文件。

我的所得：

团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。英国谚语说得好，“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”，这就是团队的效果。在团队建设中，要注意团队中不同部门的水平沟通，组建变动型的团队，切忌形成停顿型组织，尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。总负责人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡，迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做，这样可以充分地不断发挥员工的自主性、思考性和合作性，使整个团队更具有很强的战斗力。

最近一直在看一本书叫《销售团队管理》，书还没有完全读完，但学到的东西已经不少，而且还要反复的细读才能完全消化。本书内容并不枯燥，而以实用为主，配以各种经典案例让你在学习的过程更加深了印象，被评为“销售主管的第一本书”决不为过。

书里首先讲到的就是关于一个销售经理角色认知和转换。

第一就是从“销售业务员”到“销售经理”的转换。有句话说得挺有意思：销售经理就是个大业务员。实际上，这样的理解就是还处于销售业务员阶段。自己的业绩好并不能代表你就是一名优秀的销售经理，但销售经理业绩一定要好，这是肯定的，销售经理业绩好不行，还要带领整个团队有个好业绩。借用一句广告语就是：“大家好才是真的好！”

第二就是从“经理销售”到“销售经理”的转换。说白话点就是从“重业务”到“重管理”的转换。一个成功的销售经理要具有三个主要素质：管理意识、有预见能力和判断决策能力、职业教练。面对团队人员出现的销售阻力问题，不可以亲力亲为，这样就又陷入到业务的层次上了，而应该作为一个教练，指导销售员，激励销售员，让其独立的完成最终销售。

以上内容仅仅是书的第一章所阐述的，个人感觉还是很受用的，当然借此机会也将这本书推荐给所有致力于做管理、带团队的千禧人，希望大家在看过这本书后都能对销售经理这个职位的认识更上一层次，也对指导现实工作、处理实际问题有所帮助。

一、选书理由

我的第二任老板曾和我说过，管理拆开来讲就是管事理人，理人就必然要谈到团队管理。大家都在讲如今是一个讲究团队合作的时代，几乎每个招聘需求上都会写与team work相关的要求。尽管已有8年的工作经验，但是我的团队管理能力仍然有待提高。所以就先挑了这两本号称大卖的书来读，希望能有一些收获和共鸣。

二、主要内容

先说第一本，《破除藩篱，如果让部门之间不扯皮》。主要观点如下：1.扯皮现象或者说踢皮球现象广泛存在于各种企业组织中；2.要摆脱这个现象，就必须让一个团队或者组织有一个共同的目标，并从这个目标出发依此展开，让组织的各组成部分了解自己的子目标，最后通过基本的日常管理来实现目标。

原文推出这个结论起源于作者的一次偶然经历，陪老婆去急症室待产。他发现急诊室的人员不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目标明确，救活来急症室的人；另一方面，为了争分夺秒抢救病人，急症室人员没有多余时间可以供扯皮。所以他的第一层推论就是当一个企业发生危机的时候扯皮现象就会大幅减少，考虑实际的操作需要，作者进一步将企业危机用"共同的目标"和"达成期限"来替代，认为这样可以获得同样的效果，减少扯皮。

再说第二本书，《团队协作的五大障碍》。主要观点如下: 让一个团队无法互相支持协作的原因有五个，缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。作者让人耳目一新的是他阐述问题的角度，在他看来缺乏信任的表现是团队成员不愿意敞开心扉，承认自己的弱点，害怕成为他人的攻击对象；其次，团队成员之间需要进行激烈而直接的思想交锋，这样不但不会分化队伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交锋的直接原因就是欠缺投入，不愿意表达自己的'观点往往表明当事人将自己置于团队之外；第四，由于将自己置于团队之外，所以很容易各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜，在团队中看到问题，尤其是别人的问题不愿意主动提出；最后将个人利益置于整个团队利益至上，不愿意为了团队而牺牲自己的个人利益或者部门利益。

三、读后感

先说第一本，坦白说我没什么共鸣。国际通行的iso9000和ts16949质量体系中关于方针管理或者说企业经营计划都有提到类似的结论，所以没什么新意。

再说第二本，要说的话就多了，有共鸣，有反驳也有困惑。

先说反驳吧。第一，该书的作者在阐述案例的时候有一个隐含假设，团队的每个人专业能力都很强，仅仅是不会或者不肯合作，将问题简化了；第二，该书不太适合东方语境，中国人讲究含蓄，注重脸面，不喜欢用直白的方式来表达自己，反驳别人。

再说说共鸣。我们常说团队要分工合作，可事实是分工容易，合作则是难上加难。为什么是这样呢？以下是我的思考。我在上mba课程的时候，老师曾提出一个有趣的问题: 这个世界是由强者来控制的还是弱者来控制的？答案是更多的时候是由弱者来控制。比如说在一个家庭中，父母和小孩强弱分明，但实际的情况是父母大部分的喜怒哀乐都来自于这个小孩，生病了、闯祸了、饿了..两个强者因为一个弱者的各种需求忙得团团转。再比如，公司组织远足，决定到达时间的不是走得最快的人而是走得最慢的人。

任何一个团队都有强者，也不可避免有弱者。弱者在有意无意间不停地出状况，随之而来的是强者不停地要给弱者善后，通俗地讲就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦项目出了问题，老板通常是一个团队一起骂，这让强者情何以堪？久而久之，强者开始与弱者划清楚河汉界:从今以后，这一块归我，这一块归你，我们之间各自负担各自的事情，于是整个团队开始只有分工没有合作。在我所经历的很多项目里，这种状况屡见不鲜。这个时候你要强者来一个高风亮节，忍辱负重是苛求；如果将弱者开除出团队，又显得太简单粗暴了，在实际工作中也不可行。

那要如何促进团队合作呢？我的答案是团队的领导人要懂得补位。如果我们将团队任务比喻成一个正方形的框的话，那么每个成员就类似不规则的碎片。一般来说，你很难找到几个图形能刚刚好将方形框填满的，而空白的地方就需要你这个团队管理者来填补了。需要填补的空白范围有多大，位置在哪里取决于团队管理者的智慧。