管理者职责与管理角色的心得与体会 财务管理者的职责(精选7篇)

财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用，才有助于借助这个有力的工具在管理上发挥巨大作用。

当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。

那么，在预算的过程中，财务总监扮演一个什么角色？或者说具有哪些职责呢？本人结合自己在企业预算管理的经验和预算的功能谈些体会：

(一)    战略目标的具体化和数字化。

企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了，预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能：即，战略目标的分解和具体化，数字化。

所以，预算通常一年编制一次，再长一般就失去其意义了，因为很难预测一年以后将要发生的事情；无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素，都会对企业经营产生很大的影响。同时，也会对市场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。

因此，为了实现预算真正的作用，我公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次，因为我公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业；每6个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。

财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他/她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与ceo、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在我公司，这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。

(二)    控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。

预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。

在我公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。

(三)    平衡收支，确保财务运行安全

公司财务安全，必须以资金链的连续不断运转为前提。只有通过预算，才能对公司的财务收支心中有数，能才正确进行投资、融资和日常资金调度，量入为出，保证各项开支按期支付，从而保证资金链连续不断。如果，没有预算，就无法掌握资金的动向，从而，无法预知支付风险，一旦资金链发生断裂，就会措手不及。

公司的各项开支，必须有收入和来源作保障，假设公司只有10亿元的收入，那么，就不可能承受超过10亿元的开支；反过来，公司要有10亿元的支出，那就必须寻求超过10亿元的收入。所以，财务总监必须利用预算工具，促进开源节流、增收节支，并做好融资、投资工作，实现收支平衡。

我公司财务总监非常关心的资金收支计划的执行工作，每天下班前，都要财务人员汇报当天的销售回款和资金支出情况，并及时和业务部门进行沟通。

(四)    业绩评价和考核

预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情，都是由人或者一个团队来完成，无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近年来开发出的很多工具和概念，像eva，sva，bsc等等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：hyperion，cartesis等都是业绩评价方面的行家；确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势；业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。

财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调．．．直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/她的头上了。

财务总监无法在制定预算时闭门造车，她必须关注组织的能力和发挥，因此，财务总监必须也是一个好的组织管理者和人力资源专家，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业，给组织设定目标和政策；他/她必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制定出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。

我公司的.评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解；业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企业将预算与业绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事部门对预算并不像财务总监一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了，最终经常造成：员工成业绩都不错，就是预算没完成。老总无法向董事会交差，而各个部门和员工的奖金却不少的局面。因此，财务总监肩负起业绩考核的职责也是未来的一个趋势。

(五)    资源配置

配置资源功能是预算的基本职能，所谓分配资源－就是合理安排资金、人力和物力，做到投入产出最大化；从配置资源角度看，预算是在具体的企业、具体的项目上的小战略了。资金流是企业的血脉，最重要资源。企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命的烧钱，但是在可以预见的时间内，人们有理由相信会出现正向的现金流，只是时间的长短，风险的大小的问题了，在这种情况下配置资源和确保其未来走向，更是财务总监做为商业价值模式架构师的决策能力了。

作为资源配置者这个角色，财务总监更多的是在参与进入与退出、取和舍、做与不作的决策过程。企业的ceo可以最终拍板，而在这之前，财务总监必须拿出数据和证据来说话，从这一点上看，财务总监也必须是战略方面的专家。他/她要了解行业，了解商业运营模式，了解项目风险与可行性，了解消费者价值取向和市场竞争情况，了解企业的资源整合能力，了解政策与宏观环境，甚至是了解在某一个领域的具体服务或者产品的市场份额。虽然是简单的钱－投入何方，给谁来花，为什么而花的几件事，但是，它需要财务总监要十分清楚已有的资源和将被投入之处所能产生的效益，做到胸有成竹。

在我公司，财务总监在这一点上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务和增长点来使用公司的资源，财务总监将不会因为要做事而投入资源，他/她宁愿不做。比如：2015年在全球市场不明朗，在战略难以确定时，某公司就是用帐面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有冒然投入到风险极高的领域，在需要资金投入的时候，又通过股票市场从股东手里获得一些融资，这一还一借意义是完全不同的。

(六)    统一认识，协调部门关系，增强部门间合作。

预算的是最后一个重要的作用是协调部门关系：即，沟通与协调功能。明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识。

预算就像一条线，拉直了伸向远方，远方是什么？是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。企业要想生存就必须沿着这条救命线坚定不移的走下去，就必须按时到达每一个目的地，否则，你将错过所有的风景和荣耀而一无所获，这是市场竞争给我们带来的游戏法则。一个企业，一个庞大的组织，所有人都必须顺着这条线往前走，否则你将脱离队伍，使团队失去能量，并且很有可能将其他人带入歧途，或者挡了别人的步伐；可见，这条线有多重要，它协调沟通并润滑了各个部门的关系，整合了每一个员工的力量。这条线必须是清晰可见的，必须是具有参考性的，而且它让人们相信它的归宿，它让人们相信它是捷径。因此，所有人朝它看齐，所有人都围绕它，所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合，甚至放弃自己的暂时利益。这条线，在企业经营中，就是预算担当了这个职责。

在我公司，预算工作对于财务总监来说是要扒层皮的艰苦差使。因为与如此多经理、部门、业务单元、高层主管沟通、协调、取得一致甚至是贯彻执行（不管你是否同意）难度是可想而知的。财务总监要让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。每一个部门和经理都必须首先主动为其他人完成预算提供协助或者履行职责、开绿灯。没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。预算本身无法发挥如此神奇的作用，因此，财务总监不能因为预算丰富的信息和指示就坐享其成，多数情况下还要付出惊人的努力才能实现我们的意愿，与其说是预算的作用，还不如说是财务总监的作用，只是其需要借助预算这个工具罢了。

(七)    预算管理的布道者

当然，要实现上述功能，财务总监还需要在企业内部履行一个布道者的专业人员角色，就是在企业内部不断的灌输预算意识，建立预算体系，并身体力行，以确保预算实现。总之，预算的作用与财务总监的角色是相辅相成，密不可分的。

财务总监或总会计师应履行以下方面的成本管理职责：

—— 认真贯彻国家法律法规和有关方针、政策；

—— 组织编制、审查、批准和实施有关预算和成本计划；

—— 组织编制、审查、批准和实施成本方面的有关规定；

—— 负责领导成本核算工作，并对核算的真实性和准确性负领导责任；

—— 负责领导成本分析工作，并对分析的结论意见的正确性负责；

—— 有权依据有关财务和会计准则、规定对成本会计人员和财务人员进行考核；

—— 有权行使成本否决。

一、行政领导者的素质

行政管理学所讲的“素质”，是指一个为完成某项工作所必须具备的基本条件。不同性质的工作，有不同的素质要求，企业家、教育工作者的素质要求就不一样。行政领导者的素质，是指领导者具有的内在要素、本质和基本条件，它包含了先天的生理特征和后天的修养两个方面的内容，如精神的、心理的、思想的、智能的和体质的等等。凡是成功的、卓有成效的领导者，都具有人格高尚、能力卓越的良好领导素质。 一般说来一个领导者的基本素质应具备以下方面：

（一）坚持正确的政治方向。 在我国要求每一个行政领导者，必须坚定下移坚持党的基本路线和四项基本原则；思想解放，实事求是，坚持改革开放和发展社会生产力；有高度的事业必和责任感；有良好的民-主作风，具有“领导就是服务”的思想观念；为政清廉，奉公守法，自觉地接受社会监督。

（三）能力全面。 领导者要做所领导范围内的工作，应具备综合分析能力，即统筹全局把握关键的能力；决策控制能力，即善于预测判断，衡量利弊，择优选择追踪监督的能力；组织指挥能力，即选人用人正确使用权力等能力；沟通协调能力，即创作探索能力。行政领导者的能力大体可分为三个层次：知识能力（统筹和决策），组织能力（综合协调）和技术能力（解决实际问题）。但不同层级的领导者，对其领导能力的要求也要有所不同。

二、行政领导者的职责

行政领导者一般是指在国家行政机关中担任领导工作的官员。在我国，凡是中华人民共和国公民，依照法律规定，通过选举或任命等程序，在国家行政机关中担任行政职务的干部，都是国家行政领导干部。任何一个行政领导干部都有一定的职位、职权和职责。行政职位是指行政领导者所担任的行政领导职务，以及根据有关法律和规定所赋予的该职务的地位。行政职权是行政职位派生而来，受国家法律的保护。行政职责是指担任某一职务所应承担的责任和义务，三乾相辅相成，有机统一。 行政职位是行政领导行使职权，履行职责的前提，没有一定的职位，就不存在职权和职责。可见，职，权、责是联系在一起的。在社会主义国家，行政职位是领导者为人民服务的光荣岗位，职位有高低不同，但无贵贱之分，人民是国家和社会的主人，因此，一切行政领导者都要尽心尽力地做好本职工作，决不能把国家给予的职位变成谋求个人私利的阶梯。

行政职权是依法来自行政职位上的权力，实质上是一种政治上的强制力。凡是担负了某一领导职务，就有一家的强制力。行政领导者的职权大小要受到职务高低，职责轻重的制约，行政领导者除了因履行职责，拥有必要的职权以外，没有任何其他特权。行政领导的职权主要有：

（1）法定权力。由于职权是组织机构正式授予，并受法律的保护和种种规范的支持的，所以它是领导权威的基础，领导者以合法身份指挥工作。

（2）奖惩权力。为了增强工作人员的`信心，提高工作效率，伸张正义，鼓励先进，一个高明的领导者特别重视表扬和批评，奖励和惩罚的艺术，做到赏不避仇，罚不避亲，按章办事，适时适度。

（3）专家权力。它是指领导者具有较高的管理知识、技能与技七，办事讲究科学，使群众心悦城服，这种权力比法定权力的作用更大，可称为“自然领导权。”

（4）示范权力。领导者率先垂范，作风正派，廉洁奉公，工作勤恳，办事有魄力，起模范作用，对下级产生强大影响力，使被领导者内心敬佩，这就是“其身正、不令而行；其身不正，虽令不从”的道理。

（1）制定目标。这是领导者的首要任务。他必须在周密的调查研究的基础上，从实际出发，在自己的职权范围内，主持制定和负责审批本地区、本部门发展总体目标和大体计划；同时在制定目标时，必须使本组织目标和上一级总目标相一致，保证总目标的实现。领导者的目标制定正确与否，往往决定所领导系统或单位的兴衰存亡。

（2）制定规范。制定规范就是建立合理而有效的组织机构和制定各种全局性的管理法规。规范包括法律法规和各种奖惩、用人制度等，制定合理而有效的规范，是保证组织目标实现的必要条件。

（3）组织协调。行政领导抓好组织协调工作，就是合理地组织和使用本单位人力、物力和财力资源，协调好内外部关系，采取有效措施，激励下属工作的积极性和创造性。

（4）指导监督。领导者对下级实行正确的指导、监督和考核，奖优罚劣是领导者有效领导的标志。

1、督促——督促、指导员工按规定完成接待任务，优秀的主管是在不间断的巡视之中完成这一管理职能的。

2、沟通——主管必须具有善处人际关系、处事应变的能力和解决日常业务中突发事件的能力。

3、协调——现场工作与各部门之间关系密切，主管人员必须具有较强的横向联系能力和协调能力。

4、计划与实话——主管人员应配合经理拟订各项计划并负责具体组织实施。

5、控制——掌握各项业务工作并使之按程序、按规格正常地开展和进行。

6、培训——主管人员就是员工的教师，应懂得培训的方法，对服务知识、态度、技巧、职业习惯应有深刻的理解，并能给员工做出榜样。凡是要求员工应达到的各项服务标准，都能准确地示范和作出圆满的解释。

7、鼓励——主管应以身作则，树立良好榜样，随时引发下属积极创新，从而产生敬业精神。

8、评估——主管人员应身先士卒，工作在第一线，对产品质量和员工工作表现应有充分的了解，作出公正评价并以此作为对员工进行奖、罚、升、降的依据。

基层劳动纪律管理

1、考勤纪律和交接-班纪律：

考勤——主管人员每月应做好员工考勤记录，月末汇总上报，病、事假要事前请假，班组长有权停止安排工作。对不服从领导指挥及我作安排者，住领班有权停止考勤。

交接-班制度——（1）未正式交接-班前，交-班者不得擅离岗位。

（2）做到交接：交情况、交设备、交工具、交质量、交记录。

（3）填写好交接-班记录，做到手续完备。

（4）交-班者要为接-班者提供方便，做好准备工作，当班的问题当班处理，未尽事宜也应向接-班者交待清楚。

2、服务规范管理纪律——主管人员应让服务规范化在每一个员工身上表现出来。一般具体操作是：（1）班前提示、集中训话、介绍本班工作任务、要点和注意事项、对重点要特别提示。（2）班间严格检查员工工作情况，不妥之处应及时指正。（3）班后总结，以利下次改进和发扬。

2、          组织纪律——各部门、班组之间都有该部门班组之间的纪律要求，主管人员应以身作则，带头执行。同时教育、监督员工贯彻执行组织纪律。

3、         班组民-主生活—（1）主管在执行制度时应做到公平正无私、勇于认错。基层组织人员的生活与困难，要当作自己的事情来关心、投入。（2）要开好基层组织民-主会，要在会上形成真正批评与自我批评的气氛，给员工充分发表意见的机会。

三、基层控制、指挥管理：

1、         服务质量的预先控制——所谓预先控制就是为使服务达到预定的目标，在实施前所做的一切管理上的努力，防止服务中所用的各种资源在质和量上产生偏差，也就是班前准备。

预先控制的主要内容：

（1）人力资源的预先控制——主管人员应按服务区域自身的特点灵活安排人员班次，以保证足够的人力资源。进行班前员工仪容仪表检查，员工待立岗位，站立姿势检查。

（2）物质资源的预先控制（班前物品准备检查）。

（3）卫生重量的预先控制（上岗前半小时要最后一遍班前卫生检查）。

（4）事故的预先控制：班前必须核对所接到的客情预报，避免信息误传，同是了解当天产品供缺情况，就让全体员工明了，避免事后引起宾客不满。

2、          服务质量的现场控制——所谓现场控制是指监督现场正在进行的服务，使其规范化、程序化并迅速妥善地处理意外事件。

（1）服务程序的控制：服务期间，主管人员应始终站在第一线，通过亲身观察、判断、监督、指挥服务人员按标准服务程序服务，发生偏差及时纠正。

（2）呈递物品的控制：掌握产品呈递时间，不要让宾客等待太久

（3）意外事件的控制：服务业是面对面服务的，如引起宾客投诉，主管应及时、迅速采取弥补措施，以防事态扩大，影响其他宾客。发现有醉酒的宾客应告诫服务员停止增加酒精性饮品。同时设法让其早点离开，以保证整个环境和气氛。

（4）人力控制：服务期间，主管人员应根据客情变化进行第二次第三次分工。

3、          服务质量的反馈控制：所谓反馈控制就是通过质量信息的反馈找出服务工作有准备阶段的执行阶段的不足，采取措施加强预先控制和现场控制，提高服务质量使宾客更加满意。

信息反馈来源于：服务员、经理（内部系统）、来源于宾客（外源）。

四、基层服务质量的管理：

服务质量是企业管理水平的综合反映，服务质量的优劣是判断管理水平的重要标志。有良好的服务，才能招来并留住宾客，而宾客是企业生存和发展的基础和备件。

“服务业出售的商品只有一个——服务。

服务质量的特点：

（1）综合性：服务质量是服务业管理水平的综合反映。

（2）短暂性：生产与销售几乎同时进行，能否在短时间内完成一系列工作是对服务质量的一种检验。

（3）关联性：（协调性）从产品生产到销售只有靠各环节人员  通力合作、协调配合、发挥集智才能保证优生服务。

（4）一致性：服务标准和服务质量的一致性及产品质量、规      格标准和产品价格与服务态度均保持一致。

服务质量的内容——服务设施条件和服务水平。服务水平是检查服务质量的重要内容。

服务水平主要包括：

礼节礼貌——礼貌用语、仪容仪表。

服务态度——微笑、热情、干净是达到企业旺盛的诀窍。

清洁卫生——产品制-作-工-艺、服务环境、岗位、服务人员个人卫生。

服务技能、技巧和服务效率——服务效率是服务工作的时间概念，它不但反映水平，而且反映管理水平和服务员的素质。

优质服务的实现目标——尽量减少甚至消灭等候现象。

管理者有两大职责：对事务的管理（以下简称“管事”），对人的管理（以下简称“理人”）。职场中我们发现，几乎所有的管理者都是“管事”的专家，都是处理具体工作的高手，但有相当一部分管理者只顾埋头做事，却忽视了“理人”的责任。

什么是管理？管理学中对“管理”下的定义是：“带领一群人去完成既定任务的过程就叫做管理。”可见，管理具有两层含义，“管事”和“理人”。管理强调的是如何带兵打仗，而不是管理者自己如何冲锋陷阵。管理者自己会做事不是最重要的，最重要的是要培养每位下属都会做事。

“理人”主要是说管理者在工作过程中，要对下属实施有效的培训、训练、指导、激励、约束、监督、考核等管理，引导下属保持正确的观念和心态，不断指导下属提高知识、经验、岗位技能和职业化素养，最终帮助下属实现“持续改善工作绩效”的管理终极目的。

除此之外，“理人”还包括团队氛围营造、团队文化建设，以及跨部门沟通、协作等工作内容。

如果说“管事”是看一个人的智商，那么“理人”则是考验管理者的情商了。首先，管理者应具备较高的成熟度，对人、事、问题要有客观、理性、深刻的认识和理解；其次，管理者应善于做人的工作，能够建立和维护人际关系，善长与人沟通、交流和合作；第三，知人者智，知己者明。管理者应善于自我管理，能够经常自我反思，清楚自己有哪些优点、长处，更知道自己的问题、不足甚至缺陷在哪里，随时了解自己当前的情绪、心理等状态，并有意识的提醒自己，时时加以调节。

我认为，优秀的管理者除了要具备“理人”的各项素质之外，还应具备以下的各项管理技能：

1、培训能力：讲课、制作ppt课件的能力；

2、编写自己与下属《工作职责说明书》的能力；

3、设计下属考核方案的能力；

4、与下属开展绩效面谈的能力；

5、组织、主持各种会议的能力；

6、计划、总结的能力；

7、下属及部门绩效管理的能力；

8、教练下属的能力；

9、做下属思想工作的能力；

10、善于聆听的能力；

11、以身作则的自我管理能力；

12、让别人尊敬、信服、主动追随的人格魅力。

成为一名“管事”高手和“理人”专家型的优秀管理者，是不容易的，不是有了公司的任命文件就能自动获得的，需要我们不断的自我反思，踏踏实实的刻苦学习，持之以恒的自我修炼；要成为一名优秀的领导者，则更加的不容易，需要我们学习、感悟的就更多。

希望我们每位管理者都能成为优秀的管理者，祝愿每位优秀的管理者都能早日成为杰出的领导者。

计划、组织、指挥/协调、激励和考核，任何管理者都要被赋予这五项基本职能。每天每月每年，管理者对工作不管自觉不自觉都要做出计划，然后去组织调动资源，再指挥协调，并不断给予员工以激励和考核。不管你是低层的管理者，还是高层管理者，基本上也都是这几个职能。

很多管理者常常去追求一些时髦的东西，却忘记了自己作为管理者最基本的职能，或者说应该承担的基本职责。

作为管理者，必须清晰地知道自己的任务，这里所说的任务实际上也是对管理者的角色定位，具体来说主要四个方面：

第一、作为管理者要确定目标。目标是什么？管理者经常要问自己。我们发现现在很多管理者没有目标，他们仅仅把目标当作是领导的要求，尤其很多中层管理者，现在成了二传手，把领导的要求传递到基层，而自己没有目标，这是管理失败的表现，没有主观能动性。

第二、指明方向。为下属指明方向，这个方向是达到目标的正确路径。

第三、选材用人。选择合适的人才来解决问题。

第四、调动人的积极性。

以上四点是管理者的四大任务，如果没有有效完成这四大任务，可以说你不是一个称职的管理者，没有起到管理者的作用，枉戴了一个管理者的头衔。

1、认真履行国家、行业和省市有关标准、法规，按照公司《质量手册》规范公司内部质量、环境等管理体系有关的日常工作。

2、对公司的质量体系管理工作负主要责任。按iso9000:2000、yyt0287-2003标准要求，建立、实施和保持质量管理体系;确保质量管理体系过程得到建立和保持;负责与质量管理体系有关之外部联络。

3、负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标;指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。

4、审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批;负责监督、管理各部门之质量记录;指导各部门对质量记录之整理和保管。

5、向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议;制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。

6、评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告;为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见;指导采购部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向;指导研发质控部负责新产品检验和试验、新产品的加工试制和生产。

7、负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发。

8、指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，指导生产主管对《月生产计划》之审批;指导工程部编制工艺规程;指导质检部进行了产品验证和标识及可追溯性控制;负责对设施采购的质量审批，指导销售部在各方面售后服务之工作。

9、协助总经理定期召开管理评审会议;全面负责内部质量管理体系审核工作;选定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、审核实施计划、审核报告。

10、指导质量体系办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施;组织、协调内审活动之开展;指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。

2. 负责组织编制质量手册和质量管理体系管理文件的审批;

3. 领导组织的内部审核，向最高管理者报告质量管理体系的业绩，包括改进的需求;

4. 提高并加强全公司员工对满足顾客及相关方要求的认识和理解;

5. 确保在整个组织内促进顾客要求意识的'形成;

6. 与质量管理体系有关事宜的外部联络。

一、 协助总经理领导公司建立、实施和保持质量管理体系;确保质量管理体系过程得到建立和保持;在整个企业内促进顾客质量要求意见的形成;负责与质量管理体系有关之外部联络。

二、 负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标;指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。

三、 审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批;负责监督、管理各部门之质量记录;指导各部门对质量记录之整理和保管。

四、 向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议;制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。

五、 审查各有关部门编制之质量计划;指导品质部负责对部门质量策划实施情况进行监督检查。协助、协调各部门负责人对相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。

六、 协调供销部，识别顾客之需求与期望，组织有关部门对检测能力、生产能力及交货期、所需物料采购能力进行评审，审查特殊合同产品要求评审表;并负责与顾客进行质量方面之沟通。

七、 负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发、评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告;为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见;协助供销部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向;指导品质部负责新产品检验和试验;生产部负责新产品的加工试制和生产。

八、 指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，协助生产主管对《月生产计划》之审批;指导工程部编制工艺规程;指导办公室对实现产品质量所需工作环境进行了控制;指导品质部进行了产品验证和标识及可追溯性控制;负责对设施采购的质量审批，指导供销部在各方面售后服务之工作。

九、 负责对测量、监控设备之校准，根据需要编制内部校准规程;对偏离校准状态之测量、监控设备之追踪处理;对测量和监控设备操作人员的培训、考核。

十一、 指导办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施;组织、协调内审活动之开展;指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。

十二、 指导品质部对不合格品识别，并跟踪不合格品处理结果;协助生产主管对不合格品作处理之决定;指导生产部负责对不合格品采取纠正措施。

十三、 指导办公室对内、外相关数据之传递与分析、处理;指导品质部及各部门对统计技术之选用、批准、组织培训及检查统计技术实施之效果;协调各种相关之数据收集、传递、交流。

十四、 负责对体系 、产品持续改进之策划，当出现存在或潜在之不合格问题时提出相应措施的纠正和预防措施处理意见书;协调各部门实施相应之改进、纠正和预防措施;负责监督、协调改进、纠正和预防措施实施，并跟踪验证实施之效果;指导相关部门有效处理顾客质量方面之意见。

1产品质量全面负责;

2对公司负责;

3在企业内部树立法规意识和以顾客为关注焦点质量意识;

4审批本公司文件;

5主持质量策划、制定质量方针和质量目标;

6确定本公司的机构设置和各级人员的岗位职责;

7任命管理者代表;

8建立内部沟通机制;

9主持管理评审;

10确定和提供质量管理体系运行所需的资源

1、目标建立、展开和测量的策划。应当注意以下几点：突出重点，体现持续改进、预防为主的承诺;目标要尽可能量化、具体，可考核，可测量;在相关职能和各层次分解展开;定期考核，测量。

2、职能分配的策划。根据体系标准各要素(求)的内涵，结合组织内部机构的设置和工作任务，将标准中各要素(求)利用矩阵表对应地分配到相关职能部门。一般而言，一个要素最好只有一个归口部门，以避免“真空”和“重叠”、相互推诿、扯皮现象。《职能分配表》确定后，在各部门职责和权限中，对归口要素必须有相应的描述，即用文字准确无误地规定下来，避免《职能分配表》与文字描述相互不一致，接口不统一问题。

3、资源需求的策划。要随时了解、掌握体系建立、实施、改进过程中的资源配置情况，对缺口、“瓶颈”问题及时向最高管理者建议、报告，提出可行性方案。

4、建立必要的技术和管理作业文件的策划。做好统筹策划，确定编制/建立哪些必要的技术和管理作业文件，严格审查把关，发放到有关部门、岗位人员付诸实施，并定期组织评审。

5、重大改进活动/项目的策划。如涉及质量、环境、职业健康安全方面的技术改进、技术改造、方针目标调整、管理职能变更、管理体系调整等活动/项目，管理者代表都应首先策划一个或多个具体方案，报最高管理者批准后实施。

6、内审和管理评审的策划。一般相邻两次评审的时间不得超过12个月。组织和督促职能部门做好前期准备工作，如内审员的培训与组织，各部门输入信息的提供，时间、地点的策划，输出结果处理的策划等。

1. 根据公司最高管理者总经理的授权，协助总经理工作，负责策划、建立和完善公司质量管理体系，参与制定并组织贯彻实施公司的质量方针和质量目标，策划并组织编写质量管理体系文件，监督其实施。

2. 策划质量管理体系各过程和要求在各职能部门的分配，确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持。

3. 质量管理体系运行的各种信息，定期或不定期向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求，为管理评审输入信息，以便适时调整公司质量管理体系的工作计划和策略。

4. 策划质量管理体系各要素在各职能部门的分配。监督、检查和指导质量体系的运行，并随时向总经理报告质量管理体系的运行情况。

5. 审批年度内审计划和每次的内审报告，对内审的结果负责;采取各种措施，确保公司全体员工提高满足顾客要求的意识。

6. 代表公司、代表最高管理者负责与质量管理体系有关事宜的对外联络。