企业绩效管理分析论文（实用17篇）

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企业绩效管理毕业论文

调整绩效思维：人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。

树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照abc法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

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企业绩效管理分析论文

摘要：关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。

一、引言。

现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。

四、指标群体系构建。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的.划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。

五、指标群管理方法。

将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。

七、结语。

通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。

参考文献：

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,.

人力资源管理与企业绩效分析论文

摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。

关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。

在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。

一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

1.对思想政治工作的认识程度不够。

当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。

2.思想政治教育流于形式。

虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。

3.未明确思想政治岗位职责。

当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。

二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。

石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

作机制中来。

当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。

企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。

三、结语。

总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。

参考文献。

企业绩效管理论文

组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.

企业绩效管理分析论文

随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。

作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。

一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容。

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。

3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。

1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。

2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。

3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。

（一）内部服务混乱的问题。

医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。

（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题。

医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。

（三）建立良好的反馈机制。

一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。

三、总结。

传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。

参考文献。

[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[j].南京医科大学学报(社会科学版)，2015，02:126-129.

[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[j].财经界(学术版)，2015，13:49+51.

[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[j].中国外资，2013，03:112.

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企业绩效管理毕业论文

绩效（performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：

图5-1绩效矩阵。

个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。

这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。

6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3。绩效管理保证组织战略目标的实现。

一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。

企业绩效管理分析论文

员工绩效管理是企业为了达成既定战略目标所制定的众多科学方法之一，能够对于团队、个人的工作效率、行为表现、综合素质及劳动态度作出相对综合的分析与评价，旨在激发员工的积极性、创造性，促进员工素质的提高，及自身潜力的发掘。如今，在“双赢”“双激励”目标的促进下，绩效管理在电网企业中日益深入，如何把握全员绩效管理的“度”便显得至关重要。

一、影响电网企业全员绩效重要的基层因素。

1、员工个人的兴趣。

俗话说，兴趣是最好的老师。若员工对于所从事的工作十分感兴趣，便必然动力十足，做起事来事半功倍；相反，当员工对手中工作缺乏兴趣，工作效率势必低下，员工个人便缺乏创新精神。

2、员工与岗位适应性。

在电网企业当中，每位员工性格迥异。一些人性格外向，人际关系良好，善谈好动，非常喜欢将自己的想法分享出来；而有些人内向，喜欢独立思考工作中的问题，表现出安静沉稳的特点。企业要做的是尽可能地把他们安排到与自己性格相近的岗位中，精细工作让相对内向的员工来做，需要商讨、外派的工作尽可能让外向员工试做等，这样人尽其才的安排才能使员工能力发挥到最大。

3、员工内心的公平感、认同度。

根据亚当斯公平理论，员工会经常性将自己所得和他人比较。若自身所得低于其他员工所得，往往会引发不公平情绪。作为电网企业而言，应及时通过适当方式主动与员工沟通，让他们理解所得与所付出是成正比的，以此减少员工内心的不公平感。

4、建立科学的激励机制。

精神激励体现在企业对员工所提供的升迁、培训机会及口头表扬等；物质激励为企业通过福利及薪资等来激发员工的工作热情。因此，制定科学的激励机制对于企业来说至关重要，它能够在很大程度上影响员工工作积极性，并波及到员工绩效。另外，不论是精神极力还是物质激励，都要坚持及时性原则，若激励不及时，便得不到预期效果。

5、形成合理的绩效考核体系。

完善、健全的绩效考核体系是关键，要通过形成适应企业的绩效考核体系来稳定公平，否则，考核体系的建立只会成为企业正常管理的干扰项。

6、优化工作环境舒适、人性化的工作环境。

不但有利于员工自身工作效率的提高，而且能够促进其潜能的发挥；相反，不适甚至混杂的工作环境会降低工作效率。在这里，工作环境既包括地理环境，又囊括人文环境。试想员工在富有创造力、活力，互相团结，彼此激励的团队里，其绩效势必会提高；而若员工普遍安于现状、互相猜忌，则会降低个人绩效，这便体现了集体、团队整体特点。

1、领导重视及机构的健全程度。

企业负责者，特别是重要负责者要站在全局的高度，对全员绩效必要性、重要性形成绝对认知，将企业发展战略实现、工作总任务的顺利完成与全员绩效紧密联系起来，以绩效管理带动年度任务、目标的完成。因此，企业需要做的是建立起自上而下的全面绩效体系，在管理层面上，设立绩效监察小组，负责整体性监督工作；设立班组等下级组织层，分组考核并相互竞争、比较，各组中要选出负责人抓好组员绩效并负责督促其他日常事项。另外，绩效经理人制度应该在整个企业中全面覆盖。在企业中，绩效经理人为员工直接服从的上级，最具有动员员工开展绩效工作、进行任务总结等权力。可以说，完善的绩效经理人制度能够从微观上敦促全员绩效提升。通过制定绩效计划、辅导和监督、评价与总结、沟通及反馈等重要环节，全员绩效的开展便更具备影响力。

2、完善管理制度，量化衡量指标。

科学合理的衡量指标及制度体系为实现绩效管理最为基本的条件，换句话说，绩效管理的有效程度与所制定制度及衡量指标的有效性、科学性及合理性关系最为密切，科学合理的全员绩效管理体系是企业自上而下共同努力的结果。基于电网企业的总体绩效管理规定，领导层、中间管理层、分组长及各个员工多角度、多层次、积极的制定、维护和执行管理制度是非常必要的。在相关制度制定初期，应由企业各层次广泛参与讨论，在达成共识后大量印发。

生产小组的计分标准及其他绩效衡量指标的合理、量化建立为全员绩效的衡量标准。在目前，国家针对电网企业所制定的绩效衡量指标主要分为两种，“工作积分制”、“目标任务制”，它们分别对应不同的考核对象，而这些关键的绩效衡量指标绝非上级明令指派，而是由全员参与讨论并制定。

对于关键性衡量指标的制定，第一，应在企业过往战略任务、重点目标及同行指标的基础上，充分分析企业自身实力，由领导层对各职能部门分派任务，层层推进。绩效指标的制定要具体到计量单位、明确名称、计算公式、数据来源、指标定义及细节评价标准等；第二，分管部门进行说明书的制定，逐级将指标分派到员工手中；第三，员工可以结合工作实际，及时提出意见，并呈递给负责人进行审核工作，最后递交绩效考核办公室。在这一过程中，任务的发放和层层推进尤为重要，例如，一线生产班组绩效评分标准主要包括这样几方面：在国家电网政策基础上，由企业人力资源部门制定出整体性要求，将工作积分制的角色系数、标准分值发放到一线生产班组手中，生产班组的每位一线员工要充分发挥主动性、积极性及创造性，在日常实际工作能力的基础上，员工要对任务等级、工作项目及具体的角色系数进行调整和完善（必要时对上级提出建议），在生产班组大会讨论之后，呈递专职部门进行审核，并由企业绩效考核办公室来做最终汇总工作。

3、加强管理过程，突出绩效辅导及面谈工作。

在电网企业进行全员绩效管理的过程中，不能单纯注重考核结果，要善于总结绩效提升方法，因此，绩效提升便不能离开绩效辅导、面谈等工作。在绩效监控过程中，要保证绩效经理人对生产班组的全程绩效计划追踪和调控，及时发现既定工作目标与员工实际工作情况之间的偏差，并寻找原因、探求提升方法。因此，“绩效管理工作情况记录表”的制定便显得格外重要，绩效经理人应该以工作记录的形式将每日员工工作关键事件记录下来，对不当之处予以指正并辅导，而对员工辅导的效果又能反过来作为评定绩效经理人自身绩效完成情况的指标。

应该说，若要保证企业按照既定发展战略前进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的设计与制定，这样才能明确管理目标，促进电网企业管理任务的实现。一旦发生全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理工作失败。

2、坚持全员绩效“一把手”原则。

绩效管理工作具有系统性，贯穿企业管理整个环节，因此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其提供服务及技术支持，而且需要其他领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的'责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层领导在其中应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。

3、实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键。

全员绩效管理工作所要做的是在既定发展目标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项目。在分类、分层绩效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进目标的实现，以推动企业的发展。若部门、员工乃至企业各个环节的目标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系，那么企业目标的实现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使企业内部自上到下分工明确，联系密切。

4、对于绩效指标的设计。

关键性绩效指标（又称kpi）设计过程，要注意联系企业发展战略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发展、促进企业既定目标的完成。若所设计的kpi指标不能够很好地突出企业管理重点及业务重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发目标和实际管理工作相互脱节，那么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。

5、重视绩效考核结果的合理化。

应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与员工薪酬的分配，及其他各项人力资源管理环节，那么全员绩效体系便形同虚设。

6、强调绩效考核的公正、公平化。

在整个绩效管理过程中，公正、公平的理念尤其重要。当个别重要指标暂时不能参与考核时，应标定“关注指标”，以便日后条件成熟再列入考核中。另外，要尽可能削减不确定性因素，尽量排除人为因素干扰，否则，员工会因绩效考核结果缺乏公正、公平性，而产生反感情绪，乃至影响到企业整体性管理。

7、着重强化培训并注重宣传工作培训与宣传工作。

的加强，是为了让员工们理解认清全员绩效管理的含义与作用，明白绩效管理是一项有益于企业整体发展的工作。企业在运作过程中，应坚持“以人为本”的原则，强调“优胜劣汰”的理念，通过采用适当方式与员工进行沟通，让他们明白自身的不足和优点，形成进步、提升自我的思想。在这一过程中，沟通的方式很重要，若交流无侧重点则不会对其观念与思想产生太大影响，更别提激励员工提升业绩、自身能力；若言语不当，甚至于粗暴，带有强迫性，那么员工势必会产生逆反心理，导致全员绩效管理的失败。

总之，电网企业应该在完善绩效管理制度的基础上，不断提升用人标准，积极开展员工培训和员工技能教育，通过建立公正、合理的全员绩效管理体系及提升员工工作环境质量等来激励员工提升绩效能力。

制造业企业绩效管理的十大通病论文制造业企业绩效管理方案

摘要：组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

（二）绩效管理和辅导环节。

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、结束语。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

参考文献：

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.

规范化管理的企业做好绩效分析的方法

企业人力资源绩效管理论文

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

4.激发人力资源潜能的创造性。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

供电企业档案管理分析论文

论文摘要：以编制供电企业输变电工程技术档案管理导则为例，探讨研究了如何加强供电企业技术档案管理，以更好地服务企业中心工作。

论文关键词：技术档案；管理：服务；供电企业。

档案管理是企业管理不可分割的重要组成部分。在供电企业加快实现“一强三优”现代企业的进程中，如何促进档案管理水平全面提升，实现档案工作由“事务型”向“参谋型”，由“传统型”向“开拓型”、由“被动型”向“主动型”的“三个转变”，是档案工作者义不容辞的职责。笔者认为，在信息社会化和社会信息化不断发展的今天，作为供电企业的档案工作者，首先应该增强档案为企业中心工作服务的意识，紧紧围绕企业的需要，各部门的需要和职工的需要，主动开发档案信息资源，并对档案信息资源进行综合加工、深度开发，为企业的科学发展提供经过提炼、深层次高质量的档案产品，创造档案信息服务的新形势，开拓档案信息服务的新领域，实现档案信息服务的新目标，归根结底一句话，就是要把技术档案管理放在首要的位置上，并以此服务企业的中心工作。

档案最简单的定义是“直接形成的历史记录”。所谓“直接形成”说明档案继承了文件的原始性，所谓“历史记录”说明档案在继承文件原始性的同时，也继承了文件的记录性，是再现历史真实面貌的原始文献。档案具有历史再现性、知识性、信息性、政治性、法律性、文化性、社会性、教育性、价值性等特点，其中历史再现性为其本质属性。档案管理工作是一项政策性、机密性、专业性较强的工作。

企业档案的内容性质可以分为行政档案、人事档案、技术档案等等。在以往很长的一个历史阶段，企业档案管理往往被认为只是单纯的人事档案管理，由此被遮上了一层一般人不便问津的神秘色彩，而所谓的技术档案仅仅当成了资料管理。改革开放以来，特别是进入市场经济以来，由于人力资源实行了广泛流动，企业员工基本上摆脱了人事档案的束缚，技术档案越发受到企业的高度重视，并成为企业档案管理的主要业务。

一般而言，技术档案是指企业在生产经营活动中形成的，有具体事务的技术文件、图纸、图表、照片和原始记录等等。详细内容包括任务书、协议书、技术指标、审批文件、研究计划、方案大纲、技术措施、调查材料、设计资料、试验和工艺记录等等。技术档案一般为内部使用，不公开出版发行，有些有密级限制，因此在参考文献和检索工具中极少被引用。

创造最佳的经济效益，促进企业科学稳定持续发展，是市场经济条件下企业的中心工作，也就是我们常说的“经济工作是企业的中心工作”。技术档案尽管不是企业的核心经济业务，但是它对于企业的核心经济业务却有着不可或缺的促进作用，特别是在市场经济的大环境中，管好用好档案，对资源开发的作用尤为明显。企业的档案管理工作要想更好地服务于企业的中心工作，就得把技术档案管理摆在首要的位置上。

笔者在本文中就加强技术档案管理，服务企业中心工作这一课题，并结合编制供电企业输变电工程档案管理导则的实际，做以下阐述。

近年来，供电系统电力建设尤其是输变电工程项目日益增多，在供电企业技术档案管理中占据头等地位，受到国家相关部门和国家电网公司的高度重视。《国家重大建设项目档案验收办法》、国家电网公司输变电工程达标投产考核办法、国家电网公司优质工程评选办法，都将档案工作列为工程验收和评比的重要内容。同时，电网建设、生产运行以及依法维权等工作中对工程项目档案的需要也日益提高。实现工程项目档案的规划化、标准化管理是保证在项目文件的齐全、完整和及时归档，提高建设项目档案管理水平，最大限度地满足各方面需求的重要途径，归根结底还是要实现为企业经济发展这一中心工作服务的根本目的。

编制电网建设工程技术档案中包括输变电工程管理档案导则，对该导则采取以下三种技术手段。

1.丰富完善工程项目档案文件的归档范围。

一是以电力企业档案分类表为纲。《电力企业档案分类表》按工程建设的不同阶段，设列了应归档文件的类别名称和部分文件名称，虽然不完整、不详细、不全面，但结构上还是较为合理的。收集工程项目文件的归档范围和内容时，以分类表为大纲，充实相关内容，有利于编制工作的有序开展，同时避免大的漏洞。

二是以《国家重大建设项目文件归档范围》为基础。《国家重大建设项目文件归档范围》是面向全国各行各业各类建设工程的文件归档范围，具有普遍指导意义。编制技术档案中的输变电工程管理档案时，必须以此为依据，充分利用已有的成果，补充电网建设工程技术档案特有的文件材料，同时，剔除电网建设工程项目中不可能产生的文件类型，使其既具有丰富性、完整性，又具有简便性、实用性。

三是以建设部管理规定、规范和标准为依据，丰富完善电力建设工程项目文件归档范围。这些文件主要是指《电力建设施工质量验收及评定标准》、《电力建设工程质量监督检查典型大纲》、《建设工程监理规范》、《国家电网公司输变电工程达标投产考核办法》、《国家电网公司输变电优质工程评选办法》等等，依据这些文件全面收集工程建设管理、施工管理、监理、质量监督、验评等各项活动中形成的各类文件材料，确定工程项目文件的归档范围，丰富归档内容。同时在编制过程中吸收档案业务骨干、工程管理人员、施工技术人员、监理人员、兼职资料员参加，发挥其了解各类管理范围和标准，了解建设过程及需求的优势，使归档范围的制定更加符合电网建设工程项目的实际情况。

2.明确类目设置。

电力工业企业档案分类表制定于1991年，由于历史的局限有些类目设置不科学，很多文件无法判断其类属；加上随着电力建设的发展，形成很多新类型的文件，其无法归入原来的类目中，在整理建设工程项目文件时给建设、施工、监理等单位兼职档案员造成很多困扰，影响了工作效率。为解决这些问题，可以在研究电力工业企业档案分类表的类目设置情况的基础上，掌握类目设置的思想、原则、方法，根据其按工程的建设阶段为主线，结合文种进行类目设置的情况，在不违背分类方案基本原则和分类体系的基础上，依照档案分类学的原理，调整不合理的类目设置，增加个别类目，明确新增文件类型的归类方法，使新的类目设置结构更加科学合理、内容更加完善。

3.确定整理方式。

按照尊重文件形成的规律，保持文件内在联系，保证归档文件完整、系统的原则，设计工程项目文件的整理方式，达到便于操作、便于查找利用。如工程项目质量验评文件，按照工程项目质变过验评标的结构设置单位工程、分部工程、分项工程、检验批的结构层次，设立各层次应归档文件名称，在整理案卷时，按照检验批文件、分项工程文件、分部工程文件、单位工程文件的顺序依次排列，实现结构层次清晰、排列有序、不漏文件。同时，尊重文件材料的形成规律，保持层次文件之间的有机联系，保证归档文件的完整、系统，从而使操作便利，也有利于归档文件分类检索和查找。

1.工程项目文件的归档范围。

国家档案管理部门出台的相关规范是面对全国各行各业的各类工程档案的，具有普遍的指导意义。但是，所列文件归档范围不能满足电力建设工程项目特别是输变电工程的实际需要。所以我们应该编制从立项审批、前期准备、施工建设、竣工投产到验收检查各阶段产生的各类应归档文件内容和项目文件归档范围，从而解决建设项目产生哪些文件，哪些文件需要归档的问题，为项目文件的齐全、完整和系统提供保障。

2.工程项目文件的分类方法。

编制电网建设工程项目档案管理导则，明确所有应归档文件的分类号，解决《电力工业企业档案分类表》中因类目设置不规范造成的分类不统一、不明确的不足，提高电网建设工程项目文件整理的规范化、标准化水平。

3.工程项目文件的整理方法。

编制电网建设工程项目档案管理导则，按照分类号、文件顺序号的结构，详细排列所有电网建设工程项目文件，为整理项目文件提供依据，为项目文件的齐全、完整提供保障，使项目档案的分类编目更加科学合理，有利于日后的检索查找，从而提高建设、施工、监理等单位整理项目档案的效率。

电网建设工程项目档案管理导则的实施，受到各单位专职档案员、施工管理人员、监理人员、兼职档案员的欢迎。导则实施后，项目文件的收集更加齐全、完整，整理更加规范，归档更加及时，查找更加方便快捷，为档案专项验收、达标投产验收和创优检查的顺利通过提供了方便条件，为日后的查找利用奠定坚实的基础。

电网建设工程项目档案管理导则适用于输变电工程项目法人单位、建设管理单位、施工单位、监理单位、设计单位、设备制造单位、试验单位等。

它为企业带来了直接、间接经济效益和社会效益：

第一，提高了劳动生产率。电网建设工程项目档案管理导则的实施，提高了项目文件归档的工作效率，以往，一个变电工程项目完成收集整理工作大约需要12人30个工作日，而现在用15个工作日即可完成，劳动生产率提高100%。

第二，丰富、完整的档案资料是日后其他工程建设和生产运行、维护的重要依据和参考。

第三，是维护企业合法权益的重要保证。随着法制建设的不断完善、社会各方面的法律意识不断增强，企业面临的法律风险也越来越多。丰富完整的档案资料可以维护企业的合法权益。比如，土地征用手续、林木砍伐协议等文件可以在日后解决相关纠纷中起到决定性作用。再如，工程建设的立项审批及规划、环保、土地、消防许可等前期依据性文件，可以使企业规避法律风险及行政处罚风险。

制造业企业绩效管理的十大通病论文制造业企业绩效管理方案

摘要：关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。

一、引言。

现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。

四、指标群体系构建。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的.划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。

五、指标群管理方法。

将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。

七、结语。

通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平适应新时代、新环境的需求。

参考文献：

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,2013.

企业绩效管理毕业论文

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式，轻实质。

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

1.设定指标，建立体系。

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

制造业企业绩效管理的十大通病论文制造业企业绩效管理方案

内容摘要：绩效管理作为一种管理思想和方法论，在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位，其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。

关键词：绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号：f253文献标识码：a。

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”，而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是，现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题，阻碍企业的发展。

(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升，着眼于未来的发展战略。

(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致，绩效常常只是和工资、奖金挂钩，误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上，其他形式的柔性激励，如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。

(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能，更是全员的管理，要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用，否则绩效管理就很难实现预期的目的。

绩效管理是一个整合的过程，包括：界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标，绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中，企业战略，工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。

(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标，在一些情况下，如目标管理，也能向员工咨询相关情况，获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效，它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力，它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式，如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性，但又同时得具有现实性，组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下，难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高，则可能失去激发员工潜力的作用，员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化，明晰化。减少员工期望的模糊性，使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。

(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断：员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息：设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度，以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式：员工与管理者增加接触及交流，提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步，要建立挑战性的目标，并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响：互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步，需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改，目标设定成就从以下几方面进行评价：目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。

(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制，它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此，绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视，组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受，参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值，则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。

(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效，近年来，组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励：如股票期权，奖金以及拥有股份、晋升和福利等。

根据弗洛姆期望理论，要激励员工，就必须让员工明确：1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题，转变观念，建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌，引导和促进企业全面、可持续的发展，形成核心竞争力，实现企业的终极目标。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，2003。

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】，北京：中国人民大学出版社.1999。

十家企业绩效管理优点分析

制造业企业绩效管理的十大通病论文制造业企业绩效管理方案

制造企业如何有效地实施绩效考核，是企业管理中一个难解的话题。不对员工的生产进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。对员工的生产绩效进行考核，如果操作不好，不仅会挫伤员工的工作热情，使管理人员与生产工人之间产生分歧、矛盾，而且还有可能使企业各部门之间造成隔阂和矛盾。

我们大家都知道，绩效考核的原则是：

1）公平、公正、公开的原则；

2）责、权、利相结合的原则；

3）公司、部门、班组三级考核的原则；

4）考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则；

6）考核促进企业效益提高原则；

实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显着提升。

一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：

1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。

2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。

3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、“三重一轻”原则：

1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；

2）重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力；

3）重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用；

4）轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。

6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。

目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：

5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题；

10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题；

如何解决这些问题，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲；企业部门职能与岗位职责手册；生产工人计件工资实施方案；管理人员计时工资实施方案；绩效考核管理与员工奖惩制度；绩效考核操作方案；绩效考核运作表单体系等。

在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的'、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。

全员绩效管理体系可遵循如下步骤去开展。绩效动员（明确核心目的，解决障碍（思想，决心，能力，机制））——制定企业发展的目标体系——完善企业的执行体系——建立绩效检查系统——完善绩效改善系统——落实绩效激励方案——执行、改正、完善——循环往复。

企业要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。

企业绩效管理论文【】

摘要：随着社会经济的迅速发展，市场竞争也日趋激烈，人力资源作为现代企业的核心竞争力，只有不断提高人力资源管理的质量，才能提高企业的竞争力。在人力资源管理中，绩效考核是非常重要的一项内容，考核结果和质量对于工作人员的工作积极性具有直接影响，且在提升工作人员的工作效率和质量上发挥着非常重要的作用，进而提高企业的经济效益。本文主要对当前企业人力资源管理中的绩效考核问题进行了具体分析，提出了针对性的完善对策，希望给企业的人力资源管理提供帮助。

关键词：人力资源管理；绩效考核；问题。

在知识经济时代，人才是企业发展的根本，人力资源管理也是企业实施人才战略计划的重要渠道，在提升企业的人才质量以及核心竞争力中发挥着非常重要的作用。要做好人力资源管理工作，就要加强员工的绩效考核。当前我国很多企业的绩效考核工作中都存在不同程度的问题，没有形成正确的绩效考核意识，缺乏完善的绩效考核标准和细则，鉴于此，研究人力资源管理中的绩效考核问题，将具有重要的理论与现实意义。

（一）绩效考核的概念阐释。

根据既有的文献理论研究，企业人力资源管理就是在以人为本的原则下，企业人事部门根据经济学原理，对员工进行科学管理、合理配置和高效实用，从而促进企业经济效益。人力资源管理包含招聘、培训、薪酬管理与绩效考核等。在这其中，绩效考核是非常重要的环节，其利用一系列的科学指标来反映员工的工作状况，对员工的工作状态、行为、业绩及共享等进行测量和评定。

（二）绩效考核的内容。

企业进行绩效考核的目的是了解和评价员工的实际工作状况，因此，绩效考核必须是一项系统化的工作，在进行考核前，应先选择合理的考核指标，在此基础上，再确定考核内容。具体来说，绩效考核包括如下几方面的内容：第一，员工的工作业绩。工作业绩是员工实际工作的情况，对其业绩进行考核，就是对员工实际工作的成绩，按照绩效考核的标准，进行相应的评价。根据评价结果，就可以衡量员工的工作成绩。这样可帮助企业更高效地优选人才，并通过绩效考核结果激励员工努力工作，挖掘员工自身的潜力。第二，工作能力。与工作业绩相比较，工作能力的考核与评价更加复杂。考核员工的工作能力，就是评价员工工作中所表现出来的综合能力，例如，专业技能、应变能力、协作能力等。第三，工作态度。工作态度是员工对待工作的态度，其受到多重因素的影响。从实际工作中来看，员工的工作态度会直接影响企业的效益。如果员工工作态度不端正，将会制约企业经济效益与社会效益的提升。企业要想激活员工的最大潜能，就需要在实践中引导员工以积极的态度努力工作。科学的绩效考核，对于促进员工工作态度积极转化，具有良好的裨益。工作态度考核指标包括工作进取心、认真程度、工作热情等。第四，工作适用。从根本上来说，工作适用性的考核主要是考核员工工作关系，例如，合作关系、人际关系等，这些关系对于员工的工作效率与质量影响很大。通过工作适用考核，企业管理人员就能更直观地发现员工的长处与不足。而对于员工来说，其也能通过考核发现自己的优劣势，找到更适合自己的位置，进而使企业的人力资源得到优化配置，充分发挥出其应用的功能与作用。

二、当前企业人力资源管理中绩效考核存在的问题与不足。

（一）企业管理决策层对绩效考核的重视意识不足。

一般来说，当前企业都制定了人力资源管理制度，并且有的企业的人力资源管理制度中的绩效考核也比较严格。不过，在实际的执行过程中，有不少企业的管理决策层对于绩效考核的重视意识不足，尽管绩效考核在几年的发展中，已经成为企业衡量员工能力，决定员工薪酬的重要依据，但一些企业管理者仍然评感觉和印象在用人，导致企业绩效考核标准一定程度上流于形式，有的甚至脱离绩效考核标准而随意考核。这种情况的存在，不仅极大地弱化了企业绩效考核的功用，也降低了绩效考核的公平性，影响员工的工作态度与心理，不利于企业人力资源队伍建设的可持续进行。

（二）绩效考核的指标设计欠缺合理性。

绩效考核指标的制定非常重要，如果考核指标设计不科学，将会影响考核结果的客观性与公正性，容易带给员工不同程度的负面情绪，甚至造成消极怠工、人才流失的问题。例如，有的企业制定的绩效考核指标不明确，有的考核指标偏离了工作实际，即使员工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相应的认可。其结果就是会导致员工对工作产生厌烦心理，不利于企业员工队伍建设。

（三）绩效考核反馈相对滞后。

实行绩效考核的价值就是对员工工作情况进行反馈，因此，在进行考核完毕后，需要及时将考核结果反馈给管理层，以确保绩效考核结果的时效性，使绩效考核的结果能得到良好的应用。有的企业在完成绩效考核后，由于各种原因不能及时反馈考核结果，导致员工也不知道具体考核情况，因而也就无法意识到自身工作存在的不足，并及时加以改进，导致工作业绩难有起色。尽管这样的绩效考核可以帮助企业了解员工工作情况，但对于员工却难有激励作用，从很大程度上来说，其效果是无效且没有价值的。

三、促进企业人力资源管理绩效考核质量提升的策略。

（一）强化企业管理层对人力资源管理绩效考核的重视意识。

为了促进绩效考核得以切实、有效的实施，在具体实践中，必须要强化管理层对人力资源绩效管理的重视程度，只有这样，才能做到上行下效，实现全员重视绩效考核。一旦企业管理层能高度重视绩效考核，将会解决所有的问题。企业人力资源部门领导首先要以身作则，结合实际情况，同企业管理者进行沟通，使企业管理决策层认识到绩效考核的重要性，通过制定相应的制度来规范绩效考核，严格依据制度执行绩效考核政策，确保绩效考核的结果具有实用价值。同时，还要结合不同岗位的情况，实行有针对性的绩效考核，并使考核指标具有差异化，这样将能保证绩效考核结果更加准确、可靠，从而更好地服务企业生产与管理。

（二）提高绩效考核管理的执行力度。

从长远来看，企业绩效考核的重要性不言而喻，但是在具体实践中，唯有保证绩效考核的执行力度，才能使绩效考核的质量得到保证。针对当前企业绩效考核质量过低的问题，本文认为，绩效管理指标与标准应向企业全体员工公开，使员工都能清楚地知悉应当在哪些方面努力，这样，就能实现全员参与绩效考核中，防止出现不按照绩效考核指标进行考核的问题。同时，为达到考核结果全面、客观、公正，还应当采取多元化方式进行考核，以充分发挥出员工的优点和长处。提高绩效考核管理的力度，需要先使员工都能明确自身岗位的职责，以及绩效考核所要考核的项目，并签订个人绩效承诺。另外，企业管理者以及负责考核的人员，在具体工作过程中，也要接受全体员工的监督，以真正实现绩效考核的价值。

（三）科学制定绩效考核的指标。

考核指标的确定非常关键，只有选择好考核指标，才能真正挖掘出员工的潜在价值，实现人尽其才，才尽其用，进而助力于企业良好发展。要想充分挖掘员工的潜在价值，就先要将提高员工的积极性作为重要的基础和前提，然后，针对此目的进行指标的选择与制定。如果绩效考核指标不科学、不合理，将会直接影响员工的心态，导致绩效考核适得其反。在制定绩效考核指标的过程中，企业管理者应当立足企业实际，以长远的眼光来看待绩效考核，将绩效考核纳入到企业发展战略中，应用现代管理理念与绩效考核理论，对考核做好定性和定量区分，从而有针对性地建构起完善的绩效考核指标体系，确保与员工的实际付出相匹配。

四、结语。

综上所述，作为现代企业人力资源管理的重要内容，绩效考核对企业的生存发展很关键。企业管理层必须要从思想意识上重视绩效管理，并结合企业实际情况，采取有效措施，加强绩效考核管理的力度，提高绩效考核的质量与效果，使之更好地服务企业发展。另外，还要加强绩效考核的沟通、反馈等，以不断提高企业绩效考核的质量，进而促进企业的健康发展。

参考文献：

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[3]李艳。绩效考核在企业人力资源管理中的运用[j].企业改革与管理，20xx,(07):62.